Управление-спросом.-Как-создавать-продукты-блокбастеры - Адриан Сливотски

Ни Blockbuster, ни любой другой лидер отрасли не начали реагировать вплоть до 2003 г., то есть после появления Netflix прошло уже 4 года (!), когда Walmart наконец запустил собственный сервис аренды фильмов через свой сайт. Цена на акции Netflix упала: банального пресс-релиза от самой большой в мире корпорации оказалось достаточно, чтобы по спинам конкурентов побежали мурашки. Но уже к 2005 г. сеть магазинов Walmart вышла из бизнеса видеопроката, а свой скромный список подписчиков продала именно Netflix.

В тот же год после 58-месячного затишья в схватку вступила и компания Blockbuster – это затишье было явно предвестником бури. Сервис сетевого видеопроката Blockbuster by Mail установил на свою услугу более низкие цены и представил вниманию потребителей более широкий ассортимент фильмов (25 000 в сравнении с 20 000 компании Netflix). И снова цена на акции Netflix резко упала. Безусловно, в тот момент, когда спящий Голиаф наконец проснулся, жизнь Давида оказалась под угрозой.

Но Netflix отреагировала быстро и решительно – как будто бы все эти годы она только этого и ждала. Во-первых, были тут же снижены цены, чтобы они соответствовали ценам компании Blockbuster. Каталог фильмов постепенно расширялся. К концу 2005 г. ассортимент Netflix уже был (и по сей день остается) намного шире каталога Blockbuster. Кроме того, Netflix форсировала усовершенствование своей рекомендательной программы. Давид продолжал заряжать свой лук стрелами, стреляя в разъяренного Голиафа.

Как бы там ни было, компания Blockbuster не собиралась сдаваться. Она инвестировала около 500 млн долларов в разработку и продвижение своего сетевого бизнеса. Сначала Blockbuster управляла существующими сервисами по отдельности, что, безусловно, было несколько странной стратегией, ведь тем самым компания не сумела извлечь выгоду

из своего основного потенциального преимущества, а именно из существующей широкой сети магазинов. Но в начале 2007 г. Blockbuster включила повышенную передачу, объявив о запуске новой программы под названием Total Access, которая магическим образом свя-зывала онлайн-сервис с реальными точками продаж. Клиенты Blockbuster by Mail теперь могли возвращать диски в любом магазине Blockbuster, бесплатно получая взамен любой другой фильм и заказывая следующий фильм уже по почте.

Безусловно, это было соблазнительное предложение – первый привлекательный новый продукт, который за долгие годы появился в стенах Blockbuster. Второй квартал 2007 г. вошел в историю Netflix как единственный период, когда ее абонентская база действительно уменьшилась. Причиной тому был переход подписчиков на сторону врага – на сторону Blockbuster. На мгновение показалось, как будто бы худший кошмар Рида Хастингса – процветающая и прибыльная компания Blockbuster – становился явью.

Но сервис Total Access параллельно создал для Blockbuster две большие проблемы. Одной из них стал факт, что многие владельцы магазинов, связанных с сетью договорами франшизы, отказались от участия в этой затее. А другая проблема была в том, что в рамках сервиса Total Access фильмы настолько часто раздавались бесплатно, что Blockbuster начала терять деньги с появлением каждого нового подписчика.

Хастингс и его команда проанализировали цифры и быстро поняли, что ноша Blockbuster была непосильной. Поэтому они решили не сдаваться и продолжали совершенствовать качество своего детища, надеясь (скрестив пальцы), что компания Blockbuster поднимет белый флаг рано, а не поздно.

Спустя несколько месяцев стало ясно – беда не приходит одна.

К середине 2007 г. на Blockbuster посыпались иски, и компания подверглась финансовому давлению со стороны франшизополучателей, а это очень сильно повлияло на план Total Access – цены взлетели, обмен бесплатными дисками был сильно ограничен, а за возврат фильмов в магазины даже ввели штраф. Новый план Total Access представлял собой какофонию выборов – от опции «Один диск в одни руки» за 8,99 доллара в месяц и плана

«Диски только по почте» до тарифа стоимостью 17,99 доллара, при выборе которого диски можно было возвращать как по почте, так и через магазин, – но даже этот план «разрешал» брать в магазине только 3 диска за раз, и при этом только 5 раз в месяц можно было менять диски в магазине. Между этими не самыми лучшими планами была еще парочка не менее неудачных возможностей. Многие клиенты решили, что новая программа скорее сложная, чем выгодная.

Сайт Gizmodo, где публикуются отзывы потребителей, проанализировал все изменения и сделал заключение: «Спасибо, Blockbuster, что облегчила нам выбор в пользу Netflix».

Когда туман рассеялся, преимущество Netflix по сравнению с Blockbuster в области видеопроката стало более чем очевидным. Количество подписчиков Netflix снова возросло. К концу 2008 г. ценность компании Netflix (которая определяется общей стоимостью акций в обращении) в 10 раз превышала стоимость Blockbuster, а к 2010 г. компания Blockbuster обанкротилась.

*

Сегодня дизайн бизнеса Netflix поистине великолепен – отлаженная машина, снабжа-ющая более 19 миллионов клиентов исключительно привлекательным продуктом, о котором постоянно хочется рассказывать друзьям.

Но внимание Рида Хастингса и его команды уже сконцентрировалось на других зада-

чах.

Технология DVD-дисков, равно как и видеокассет VHS, характеризуется ограниченным сроком хранения. Скачивание фильмов и потоковое видео – ключ к кинопрокату нового поколения. С течением времени невероятно эффективная распределительная машина Netflix (имитация почтовой системы США) безнадежно устареет. По мере изменения правил игры сможет ли Netflix так же ловко на шаг опережать своих клиентов, оставаясь на два шага впереди своих конкурентов?

Ответ зависит от текущей деятельности компании.

Уже в 2008 г. Netflix втихомолку начала прощупывать почву революционной инфраструктуры потокового видео. К середине 2009 г. потоковое видео от Netflix постучалось в двери 3 миллионов домов – его можно было смотреть через персональные компьютеры, приставки Xbox 360 и Sony PS3, проигрыватель Blu-ray, на дисковых проигрывате-лях от компаний Samsung и LG, а также посредством специальных гаджетов вроде TiVo и Roku (последний – брэндовый продукт Netflix). В 2010 г. к списку добавились еще и дру-гие устройства, включая Nintendo Wii, iPhone от Apple, iPod Touch, iPad и Apple TV. К концу

2010 г. Netflix планирует обслуживать таким образом более 10 миллионов подписчиков.

Хастингс и его команда не готовы отказаться от DVD и доставки фильмов по почте. Вместо этого они планируют плавный переход, который, по их прогнозам, займет несколько лет. «Netflix – это пьеса в трех актах», – говорит пресс-секретарь компании Стив Свейси:

«В первом акте мы увидели только отправку DVD-дисков по почте.

В 2010 году начался второй акт, в котором, помимо почтовых услуг, подписчики также получили потоковое видео на свой телевизор и компьютер.

А звонок на третий акт – где будет только потоковое видео и никаких

DVD – прозвучит быстрее, чем мы думаем. На самом деле в сентябре

2010 года мы запустили в Канаде сервис, который предусматривает только потоковое видео – больше никаких DVD!

Мы планируем отсылать нашим американским подписчикам DVD-диски еще на протяжении нескольких лет. Но по мере того, как Netflix расширяет свои географические горизонты, второй регион, где будет использоваться только потоковое видео, мы планируем охватить уже в 2011 году».

Сложно предсказать точное время перехода, хотя возникает ощущение, что перемены происходят быстрее, чем прогнозируют многие эксперты. Поэтому когда бы ни настало время перехода, Netflix будет во всеоружии.

Потоковое видео требует создания новой модели бизнеса. Согласно доктрине «первой продажи» в рамках закона об авторском праве, любой, кто покупает DVD, может продать его или сдать в аренду практически без каких-либо ограничений. (По этой же причине вы можете продать книгу, которой вы уже пользовались, без необходимости выплачивать роялти автору или издателю.) А вот продажа потокового видео, с другой стороны, требует заключения договора с владельцем/создателем, в котором будет прописываться процедура распределения доходов в долгосрочной перспективе.

Перекроет ли это финансовый кислород процветающей деловой модели Netflix? Не обязательно. По мере снижения рассылок DVD все бомльшая доля ежегодного чека Netflix на сумму 500 млн долларов, которую компания выплачивала в пользу почтовой службы, будет освобождаться для оплаты нового «потокового» бизнеса. «Как только мы вдвое сни-зим свои затраты на физическое распределение, отмечает Стив Свейси, – у нас появится

250 млн долларов свободных средств, которые сможем потратить на киностудии, – а это

показатели Walmart, поэтому мы можем стать самыми крупными за всю историю клиентами».

Забегая наперед, Хастингс и его команда уже долгие годы развивают эту область – они культивируют взаимоотношения с киностудиями, телевизионными сетями, продюсер-скими компаниями и другими поставщиками контента. «Наша стратегия, – говорит Хастингс с иронической ухмылкой, – выписывать им большие чеки». На сегодняшний день компания Netflix уже заключила сделки с десятками компаний: от Disney Channel, NBC Universal, Warner Brothers, MGM и CBS до Twentieth Century Fox, Lionsgate, New Line Cinema, Epix и Starz – в результате для мгновенного скачивания в режиме потокового видео доступны десятки тысяч фильмов и ТВ-программ, указанных в каталоге компании.