Управление-спросом.-Как-создавать-продукты-блокбастеры - Адриан Сливотски

«Бизнес был физически отгорожен от Nestlй – ему давали возможность самостоятельно завоевать доверие без необходимости бороться со всеми правилами компании…

Любая инновация мгновенно сталкивается со стеной противодействия в организации. Такие небольшие ответвления могли помочь людям понять, что даже устоявшийся бизнес может пойти по новому пути. К тому же в новых подразделениях проще тренировать и испытывать людей: если они допустят ошибку здесь, это не повлечет за собой катастрофических затрат».

Уютно устроившись в своем новом «обособленном мире», команда Nespresso, состоящая из 8 человек, под руководством Пагано и инженера Фавре, приступила к запуску в серий-ное производство технологии кофемашины. Можно представить себе их чувства – сочетание ликования и волнения, ведь они были первопроходцами в новой индустрии, которая никак не пересекалась с традиционными рыночными бастионами Nestlй.

К сожалению, результаты их опытной программы не радовали. Команда эксперимен-тировала, пытаясь сбыть агрегат Nespresso в кафе, рестораны и офисы, где эспрессо чаще всего готовят и подают. Но два основных преимущества аппарата – компактность и простота в использовании – ничего не значили на этих рынках. В большинстве офисов и на ресто-ранных кухнях было достаточно места, а многие бариста вообще воспринимали быструю и простую в использовании кофемашину как угрозу для их жизнедеятельности. В результате к 1987 г. была продана лишь половина произведенных аппаратов.

Естественной реакцией большинства крупных компаний было бы стремление приостановить или продать только что зародившийся бизнес. Зачем успешной компании по производству фасованной продукции отвлекаться на неподтвержденный потенциал кухонного электроприбора, который к тому же потерпел неудачу прямо на старте? Мы можем предпо-ложить, что многие сотрудники Nestlй стали задаваться этим же вопросом, и их начинало раздражать, что команда Nespresso была в корпорации явно на особом счету.

Но Камилло Пагано настаивал, чтобы новой технологии дали еще один шанс. Он убе-дил Маухера сделать очередной неординарный шаг, приняв в 1988 г. на работу Жана-Поля Гайяра на должность нового СЕО движения Nespresso.

Nestlй очень редко нанимает людей извне. Но что касается Гайяра, в рамках преды-дущего назначения ему было поручено запустить линию одежды Marlboro Classics внутри табачной индустрии Philip Morris. Пагано чувствовал, что ситуация Nespresso была в чем-то схожа с ситуацией Marlboro – и крупный классический бизнес «ткнул пальцем в небо», надеясь тем не менее на удачу.

Гайяр был не просто «человеком со стороны»; у него, ко всему прочему, еще и менталитет был слишком чужой. Зарвавшийся, болтливый и даже хвастливый, он кардинально отли-чался от сдержанных, политически и социально консервативных людей, которых обычно выбирала для своей команды Nestlй. Он был придирчивым, негибким, несговорчивым и нетерпеливым, если речь шла о структурах и системах, придуманных не им. Пагано вспоминает: «Мы должны были найти такого человека, который был бы полной противополож-ностью традиционного менеджера Nestlй». Гайяр подходил как нельзя лучше.

Вскоре после своего прибытия Гайяр решил, что будущее Nespresso было в руках национального рынка. Обратившись к совету директоров Nestlй, он заявил, что привлечь внимание зажиточных и изощренных домохозяек, неравнодушных к утонченному вкусу кофе (например тому, который продается в кофейне Starbucks), можно было как раз при помощи такого великолепного аппарата для варки кофе в домашних условиях. А это значило, что на повестке дня стоял глобальный переход от средних цен, которые предполагала страте-

гия ресторанов и офисов, к обеспеченному и элитному потребительскому рынку – еще одна область, в которой Nestlй не была профессионалом.

К сожалению для Гайяра, факты, подтверждающие целесообразность его стратегии, были скудными. Данные по опросам и исследованиям рынка показали, что потенциальный спрос на бытовые кофемашины был более чем скромным и что цена выше 25 швейцарских сантимов (около 16 центов) за одну кофейную капсулу убила бы спрос наповал. (Целевой ценой Гайяра, кстати, было 40 сантимов.) Было проведено испытание, в рамках которого компания «вручила» 5 элитным магазинам электротехники по 100 аппаратов Nespresso и попросила применить к ним агрессивную маркетинговую и сбытовую политику. Эксперимент полностью провалился – было продано менее 30 аппаратов.

Но Гайяр и не думал останавливаться. Дни напролет он осаждал своих коллег из Nestlй, подбрасывая им свои смелые (даже если не всегда целесообразные) прогнозы огромного нового источника спроса на Nespresso, который вот-вот откроется. В своем обращении к совету Гайяр в самом наилучшем свете выставлял данные по изучению рынка, лишь вскользь упоминая обескураживающие цифры и до блеска полируя редкие яркие пятна успеха. Затем он отметил, возможно, скрестив пальцы, что факсимильные аппараты и мобильные телефоны показывали такие же плохие результаты на раннем этапе их появления на рынке.

Конечно, все бы поняли, если бы члены совета директоров Nestlй посмотрели на Nespresso как на неуместный фактор, отвлекающий от производства фасованного товара. Но СЕО Маухер поддерживал Гайяра. Члены совета директоров забыли все свои беспокой-ства и согласились поддерживать любой эксперимент, который Гайяр планировал в отношении Nespresso.

Итак, у Гайяра появилась еще одна возможность доказать, что спрос на Nespresso буквально витает в воздухе и его надо просто «поймать». Но давление нарастало – все ждали результатов.

*

Вследствие провалившейся попытки внедрить Nespresso в кафе, рестораны и офисы, Гаяйр и его команда решили вернуться к домашнему рынку – скорее по причине отсутствия альтернативы, чем ввиду его привлекательности. И очень быстро они усвоили урок, который до них усвоили другие, – сам по себе новаторский продукт – недостаточное основание для появления большого спроса.

Новая кофемашина продавалась на рынке домашних хозяйств медленно, что привело к целому каскаду негативных последствий. Большинство магазинов электротехники не торопились заполнять склад незнакомыми агрегатами, а остальные отказывались от большого ассортимента кофейных капсул. Ввиду медленного сбыта кофейных капсул товар становился лежалым, что приводило к недовольным потребителям и еще больше снижало спрос на концепцию Nespresso. Нисходящая спираль могла убить Nespresso в зародыше.

С таким кризисом сталкивается любой амбициозный менеджер большой корпорации. До этого момента Гайяр очень эффективно справлялся с неотъемлемым напряжением между необходимостью экспериментировать с кардинально новыми подходами к созданию спроса и консервативной культурой. Но если он не найдет пусковые механизмы для спроса, которые заставят продажи аппарата Nespresso взлететь до небес и помогут сбывать кофейные капсулы прежде, чем они испортятся, все его усилия будут тщетны.

Потеряв всякую надежду, Гайяр предложил своим коллегам из Nestlй одно оригиналь-ное решение – маркетинг напрямую потребителям. «Мы предложим потребителям зака-зывать кофейные капсулы по телефону, а получать они будут их по почте, причем очень

быстро, – сообщил он совету с надеждой в голосе. – Это же так удобно – кофе появляется на вашем пороге уже через несколько дней после заказа! Мы назовем наш сервис

„клуб Nespresso“ и будем автоматически записывать в его ряды каждого покупателя аппарата Nespresso».

Прямые продажи стали бы для Nespresso гарантией свежести кофейных капсул. Но тем не менее такой подход повлек за собой другую проблему. С одной стороны, независимые ритейлеры, которые продавали аппараты Nespresso (или по крайней мере пытались продать их), не были довольны продажей Nespresso без их ведома. Кроме того, был риск, что клиенты будут разочарованы, если не смогут получать кофейные капсулы из одного и того же магазина.

Что еще хуже, за всю историю своей компании Nestlй никогда не продавала ничего напрямую своим клиентам. Предложить кардинально новую модель бизнеса большой корпорации с репутацией успешного предприятия – верный способ спровоцировать сопротив-ление. (При похожих обстоятельствах руководство любой другой корпорации могло бы отреагировать на предложение Гайяра оцепенением: «Он не может продать свой кофе в магазине, как все нормальные люди, поэтому он хочет открыть клуб?!»)

Но умасленный Гайяром и подгоняемый СЕО Маухером, совет директоров Nestlй дал согласие на прямой маркетинг. Для Nespresso и его лидера это был смертельный номер, рав-носильный хождению по канату над пропастью. Проиграй они эту партию, для Nespresso не будет дороги обратно.

Гайяр сделал глубокий вдох и объявил о начале деятельности клуба Nespresso. В пер-вый же день зарегистрировалось 3 человека.

На второй день – еще 11 желающих. На третий – ни одного.