Инструменты руководителя. Понимай людей, управляй людьми - Владимир Зима

Очень часто руководители предпочитают именно такой способ решения проблем, так как это требует меньших усилий, чем исправление действий подчиненного. В первую очередь – усилий эмоциональных.

Это большая ошибка. Наши сотрудники наняты для того, чтобы выполнять свою работу, а не для того, чтобы сваливать ее на ответственного начальника. Нельзя подменять работу руководителя работой эксперта. У вас и так хватает собственных задач. А в отношении подчиненных вы должны построить систему, в которой они выполняют задачи с минимальным вашим вмешательством. Это, кстати, и называется делегированием. В противном случае мы получаем такой же результат, как родители, выполняющие домашние задания за своих детей. Ребенок расслабляется и перестает учиться. И громко возмущается, когда его все-таки заставляют самого делать домашнюю работу.

Представьте себе ситуацию: ваш сотрудник, который должен был к 15:00 представить вам важный отчет, данные из которого критически нужны, прислал его вовремя, но допустил три ошибки в расчетах. Как вы отреагируете? Особенно в цейтноте?

Как правило, вы сразу начнете говорить сотруднику об ошибках. И это неправильно.

Дело в том, что слова о своей ошибке человек воспринимает как повод начать защищаться. Даже если он абсолютно неправ. И, значит, начиная разговор подобным образом, мы провоцируем сотрудника встать в защитную позицию. А от защиты до нападения – всего один шаг.

Есть и еще один важный момент. Когда вы начинаете разговор с критики, то сотрудник считает, что все действия, которые он произвел, являются неправильными. А значит, в приведенной ситуации сотрудник будет считать неправильным и то, что он прислал отчет вовремя, и то, что допустил ошибки. И в следующий раз, сделав собственные выводы, он может потратить дополнительное время на проверку и пропустить сроки. А вполне возможно, что это также будет ошибкой.

Есть распространенное мнение, что неприятный разговор нужно начинать с чего-то приятного. Однако сделать это правильно довольно сложно. Часто это выглядит наигранно и неуклюже. Кроме того, отвлеченные «приятные» заявления часто воспринимаются как подготовка к наказанию и еще больше усиливают эмоциональные реакции, которых мы пытаемся избежать. Страх и агрессию. Например, слова «Ты хороший работник» или «Справляешься нормально» могут вызвать реакцию, прямо противоположную той, которую вы ожидаете. Эти слова не несут никакой конкретики, и сотрудник не сможет определить, почему они сказаны. А все, чего мы не понимаем, вызывает страх. С другой стороны, конкретный факт правильного трудового поведения не вызовет таких реакций. Человек воспринимает его как простую констатацию. Чем отличается, например, фраза «Ты своевременно представил отчет» от «Ты нормально работаешь»? Не только конкретностью, но и тем, какую реакцию она вызывает.

Таким образом, первое, что мы должны сделать, – это правильно подготовить почву. Для этого наше внимание должно быть правильно направлено. Мы должны замечать не только то, что сотрудник сделал плохо, но и то, что у него получилось хорошо. В примере с отчетом правильным поведением было представление отчета в срок. Таким образом, нужно прямо сказать об этом подчиненному.

Кроме того, важно и то, какую эмоцию вы вкладываете в сказанное. Поэтому стоит выразить свою эмоциональную оценку правильного поведения. Тут подойдут, например, слова «Я это ценю», «Это хорошо», «Это важно». Таким образом вы сможете закрепить в сознании человека, что правильно выполненная работа вознаграждается и поощряется.

Итак, первый этап обратной связи необходим для достижения двух целей – закрепления правильной модели поведения и создания нужной эмоциональной почвы для дальнейшего обсуждения допущенных ошибок.

Для того чтобы начать реализовывать второй этап разговора об ошибках, допущенных сотрудником, нужно обратить внимание на особенности восприятия нашим сознанием некоторых слов.

Представьте себе, что вам сказали: «Ты выполнил предыдущее задание в полном объеме, но…» Чего вы ждете после «но»? Наверняка чего-то негативного. А если вы слышите такую фразу: «При выполнении работы был ряд недочетов, но…»? Вы ожидаете, что последует что-то позитивное.

Дело в том, что частица «но» и ее вариации «однако», «несмотря на это» и тому подобные являются полярным переключателем «позитив – негатив». И когда мы употребляем «но» после позитивного высказывания, то автоматически настраиваем собеседника на защитную реакцию. А это напрямую противоречит нашей цели – наладить качественный диалог.

Это значит, что нам предстоит сделать очень важный шаг – в случаях, когда не нужно переключать эмоциональные реакции, перестать использовать частицу «но» и заменить ее более подходящими словами. Например, «при этом», «вместе с тем», «и».

Теперь, когда мы смогли перейти к следующей части разговора без перемещения подчиненного в защитную позицию, нужно сообщить ему о допущенной ошибке.

Здесь тоже есть тонкости. Сообщение об ошибке должно быть максимально конкретным. И по смыслу, и по форме. Иначе вы получите эмоциональную реакцию, и человек начнет оправдываться и перекладывать ответственность. Так что фраза «В отчете допущены ошибки» не подходит. Более правильно будет сказать «В отчете допущено три ошибки». А, например, фразу «Вы сорвали сроки» стоит трансформировать в «Работа должна была быть выполнена к 15-му числу, и на данный момент срок задержки составляет 3 дня». Конечно, конкретное формулирование потребует больше усилий, но и эффект от него будет значительно выше.

Таким образом, на этом этапе должен быть назван конкретный факт. И он должен быть сформулирован без оценок и эмоций. Только факт.

На следующем этапе мы должны объяснить сотруднику последствия его ошибки. Причем не только последствия, которые она вызвала для рабочего процесса, но и те, которые возникли лично для подчиненного. А в случае, если к подчиненному должно быть применено взыскание, об этом тоже стоит сказать именно в этот момент. Это может звучать так: «Из-за того что отчет был представлен с ошибками, мы задержали сдачу консолидированного отчета. Соответственно получим выговор от центрального офиса. Так что я вынужден удержать 30 % твоей квартальной премии».

Также можно упомянуть о том, какие последствия могут быть в следующий раз, если работа не будет выполнена: «Если в следующий раз ты не оповестишь клиента вовремя об изменениях условий контракта, то я поручу ведение ВИП-клиентов другому сотруднику».