Инструменты руководителя. Понимай людей, управляй людьми - Владимир Зима

Также можно упомянуть о том, какие последствия могут быть в следующий раз, если работа не будет выполнена: «Если в следующий раз ты не оповестишь клиента вовремя об изменениях условий контракта, то я поручу ведение ВИП-клиентов другому сотруднику».

Последствия, которые вы озвучиваете, должны соответствовать типу мотивации сотрудника. По моим наблюдениям, на этом этапе наиболее эффективно использовать мотиваторы по модели Маслоу. Например, если сотрудник мотивируется на уровне уважения, то стоит указать ему, как ошибка отразится на его репутации. Если на уровне безопасности – на устойчивости в компании. Если на социальном, то как может измениться к нему отношение коллектива.

Вырабатываем новый вариант исполнения

На этом этапе руководители совершают ошибку, из-за которой подчиненный получает возможность перенести всю ответственность на начальника. Начинают диктовать, как сотруднику поступить в следующий раз. Например: «Чтобы таких ошибок не было в следующий раз, проверь данные перед тем, как отправлять отчет» или «В следующий раз дай отчет сначала на проверку Петрову, а потом высылай мне». Такой способ, конечно, дает определенный результат, однако лишает сотрудника возможности проявить инициативу, а руководителя нагружает дополнительными контрольными функциями.

Гораздо более действенный способ – это задать вопрос. При этом нужно уделить особое внимание формулировке. Стандартный вопрос «Что делать будем?» в голове сотрудника рождает не менее стандартный ответ «Работать». Или мысль «Сейчас начальник сам все расскажет». Так что вопрос должен быть максимально персонализированным. Например: «Как ты исправишь ситуацию?», «Что ты сделаешь для того, чтобы не допустить такой ситуации?» или «Что ты предпримешь, чтобы смягчить последствия?»

Если ответ сотрудника вас устраивает, то вы можете одобрить предложенный вариант, если не устраивает, объясните минусы и вернитесь к вопросу. Если же все-таки требуется предложить свой вариант действия, то это тоже лучше сделать с помощью вопроса. Например: «Как ты думаешь, поможет ли справиться с ситуацией, если ты перед отправкой отчета попросишь Петрова проверить данные?» Таким образом вы получите сразу два эффекта. Во-первых, отвечая на вопрос, сотрудник воспринимает предложенный вариант как свой собственный, а не навязанный руководителем. Во-вторых, если есть в вашем предложении есть свои слабые стороны, подчиненный вам о них расскажет.

Закрепляем результат обратной связи (мотивируем на исполнение)

После того как оптимальный вариант исполнения выработан, многие руководители считают свою задачу полностью выполненной. Однако это не так.

Сотрудник должен не только начать выполнять свою работу по-новому, но и делать это ради чего-то. Поэтому на данном этапе используйте позитивные мотиваторы из модели четырех потребностей. Например, так: «Если выполнишь нашу договоренность, то в следующий раз успеешь сделать больше» (потребность достижения). Или так: «Если вовремя проверишь отчет, тебе не придется переделывать всю работу заново» (потребность в комфорте).

Резюмируем

Иногда руководители настолько воодушевляются результатами переговоров с сотрудником, что забывают об одной очень важной детали: новый алгоритм действия должен быть резюмирован в формате SMART. To есть иметь четкие критерии исполнения. Иначе ваша договоренность с сотрудником может остаться только договоренностью. Сделать это можно примерно так: «Итак, мы договорились, что теперь для того, чтобы снизить вероятность ошибки, перед тем как ты будешь представлять отчет, чтобы не делать лишней работы, ты его будешь проверять сам и отдавать на проверку Петрову. Его я предупрежу».

В результате

В результате ваше общение с сотрудником не будет конфликтным. Это будет конструктивное обсуждение рабочих вопросов. Которое принесет сразу несколько преимуществ: сотрудники не будут бояться подходить к вам с вопросами, а вы сэкономите большое количество нервов, которые тратятся на подготовку к тяжелому разговору с подчиненным.

Кстати

Бывает ситуация, когда, несмотря на все усилия руководителя, сотрудник все-таки начинает оправдываться. В этом случае стоит прервать беседу и провести дополнительную обратную связь для коррекции такого поведения. Например, так: «Хорошо, что ты объясняешь свои действия. При этом ты не дал мне до конца объяснить тебе случившееся. Таким образом, ты потратил и свое, и мое время зря. Как думаешь, стоит ли тебе дослушать до конца, прежде чем оправдываться?» Поверьте, большинство людей не захотят второй раз оказаться в такой ситуации. Тем более если вы приводите факты, а не свою их интерпретацию.

Бывают и другие случаи. Например, человек категорически не хочет отвечать на ваши вопросы. Вместо этого он просто отмалчивается, как набедокуривший ребенок. В этом случае у руководителя часто опускаются руки, и он прекращает свои попытки скорректировать ситуацию. А на самом деле это повод задуматься о том, нужен ли вам такой сотрудник.

Пользуйтесь «на людях»

Замечу, что, пользуясь предложенной технологией, вы сможете делать и то, что считается противопоказанным, – поговорить с сотрудником о его ошибках в присутствии других работников. Такая структура разговора не является конфликтной. Конечно, бывают случаи, когда этого все-таки делать не стоит. Например, когда в ходе беседы должна быть упомянута сугубо личная информация. Все же вопросы, которые касаются работы, вполне можно будет обсудить прилюдно.

Структура обратной связи

Окончание таблицы

Вопросы для самопроверки

1. Почему мы не всегда говорим сотрудникам об их ошибках или неправильном трудовом поведении?

2. Каких целей вы добьетесь, начав разговор об ошибках с описания того, что сотрудник сделал правильно?

3. К каким последствиям приведет использование частицы «но» при переходе от позитивного факта к негативному?

4. Какие есть способы для того, чтобы предложить сотруднику изменить текущее трудовое поведение?

5. Можно ли использовать предложенную технологию предоставления обратной связи при других сотрудниках?

Глава 11. Ситуации

Каждый раз, когда я провожу управленческое обучение, ко мне подходят руководители и задают вопросы о насущных проблемах. О том, как поступить в той или иной ситуации. И для того, чтобы придать больше практичности книге, в этой главе мы поговорим о наиболее распространенных проблемах, тревожащих руководителей. И о том, как их решать.