Проектируя бизнес: Как захватить рынок, адаптируясь к переменам. Опыт Coca-Cola - Дэвид Тишлер

Поскольку программа 5by20 проектировалась как модульная открытая система, компания получила возможность проявлять гибкость, и это позволяет ей адаптироваться к местным условиям в любой точке мира.

Одну из участниц программы зовут Преети Гупта. Она индианка и живет примерно в 15 км от Агры, в маленьком городке, где часто случаются перебои с подачей электричества. Иногда могут пройти недели, прежде чем подача возобновится.

Когда Преети выходила замуж, предполагалось, что она будет вести хозяйство и воспитывать детей. Но ей очень хотелось обеспечить своим детям лучшую жизнь, и тогда она организовала у себя в гостиной небольшую торговлю — продавала напитки, легкие закуски и крупы.

Это было не просто. Чтобы основать свой маленький семейный бизнес, Преети с мужем заняли денег у родственников и заложили личное имущество.

В 2010 г. компания Coca-Cola протянула Преети руку помощи, установив на крыше ее дома солнечную батарею. Получив автономный источник электроэнергии, Преети обзавелась маленьким холодильником и стала продавать напитки охлажденными, что считалось роскошью по местным меркам. Солнечная батарея принесла и другие выгоды. Теперь Преети могла торговать в своем магазине дольше, чем прежде, когда после заката торговлю приходилось прекращать. К тому же теперь ее дети могли учить уроки и по вечерам. И вдобавок ее магазин сделался центром местной общественной жизни97.

«Холодильник, работающий от солнечной энергии, стал отличным подспорьем, — рассказывает Преети. — Клиенты заходят к нам, чтобы при свете дня зарядить свои мобильные телефоны и фонари и потом пользоваться ими в ночное время. И еще они заходят к нам на огонек, когда во всей округе нет электричества, а у нас светятся окна».

Кстати, Преети ничуть не возражает, что клиенты, ожидая, пока заряжаются их телефоны, частенько балуют себя холодными напитками.

Доходы Преети порядочно возросли, и у нее появилась надежда, что удастся отправить детей учиться в хорошую школу. Теперь Преети, по ее словам, пользуется уважением в своей семье.

Программа 5by20 в разных странах осуществляется в разных формах. В Бразилии, например, она спонсирует проведение групповых занятий, посвященных финансовым вопросам. В Индии приспособила оборудованный кондиционером автобус марки Parivartan под передвижную классную комнату, чтобы школа сама приезжала к женщинам в глубинку, избавляя их от необходимости тратиться на поездки. В Найроби компания Coca-Cola и ее партнеры, местные бутилировщики, помогают молодым женщинам привлекать посевной капитал и предлагают маркетинговую поддержку их бизнес-начинаниям. В условиях высокой безработицы это очень хорошее подспорье для молодежи в возрасте 16–24 лет.

Хотя подобного рода программа сопряжена с большими сложностями, у компании Coca-Cola имеется простая и действенная метрика, позволяющая ей сосредоточиваться на главном.

Легко запоминаемый показатель 5 к 20, заложенный в самом названии программы, обеспечивает компании ясность намерений и фокусировку на главном в любой стране мира.

К концу 2012 г. программа 5by20 уже действовала в Бразилии, Китае, Коста-Рике, Египте, Гаити, Индии, Кении, Мексике, Нигерии, Филиппинах, Южно-Африканской Республике и Таи­ланде. Программа 5by20 уже помогла более чем 300 000 женщин обрести экономическую независимость — неплохой старт на пути к цели: в 2020 г. довести этот показатель до 5 млн женщин по всему миру.

Фокусироваться на главном

У стартапов и крупных компаний есть нечто общее: чтобы победить, им нужно уметь фокусироваться. Без этого легко растратить впустую такие ресурсы, как время, деньги и люди. В крупных компаниях отсутствие или недостаток фокусировки на главном порождает неэффективность и затрудняет способность к исполнению. Это та самая проблема, из-за которой многие главы компаний не смыкают глаз по ночам, размышляя, как добиться того, чтобы все в компании относились к работе как к собственному делу и использовали ресурсы компании так же бережно и рачительно, как если бы они были их личными.

У стартапов дела обстоят иначе. Для каждого сотрудника такой компании это и есть собственное дело. Если стартап выживет, все останутся в выигрыше. Если стартап потерпит фиаско, это станет потерей для всех, кто работает в компании. Так что для стартапов сохранять фокусировку на главном — это в буквальном смысле вопрос жизни и смерти.

Существует замечательный инструмент, который применяют начинающие компании, чтобы сохранять фокус на том, что действительно важно, он называется OMTM[34], одна метрика, актуальная именно сейчас. Как следует из названия, это один показатель, который отражает реальный прогресс. Авторы книги Lean Analytics Алистер Кролл и Бенджамин Йоско­виц дают такое объяснение:

«В любой отдельно взятый момент времени вы стараетесь ответить на сотню различных вопросов и одновременно провернуть миллион разных дел. Вам нужно как можно быстрее выявить те области вашего бизнеса, где риски наиболее высоки, именно там вы найдете наиважнейший вопрос. Когда вы узнаете, в чем состоит правильный вопрос, то будете знать и показатель, который нужно отслеживать, чтобы иметь ответ на этот вопрос. Это и есть OMTM».

В чем заключается ваша OMTM? Что это за единственный показатель, который вам следует замерять в процессе осуществления вашей программы или вашего проекта или в деятельности вашей команды и который имеет решающее значение для достижения успеха? Что это за показатель, который всем понятен, мгновенно определяется, годен для принятия решений, позволяет проводить сопоставление и фундаментально важен для вашего проекта, вашей инициативы, вашего бизнеса?

Не обязательно быть начинающей компанией, чтобы применять этот мощный инструмент. Не обманывайте себя, измеряя то, что гарантирует высокие показатели, но, в сущности, не скажет вам, действительно ли вы добились прогресса.

Давайте представим, что вы планируете провести двухдневный семинар для своих сотрудников, для изучения нового метода или процесса. Многие могут записаться на участие в семинаре и даже явиться на первый час занятий или остаться на весь день. Но даже если на двухдневный мастер-класс записались 150 человек, а на второй день вы увидите в аудитории только 15 из них, то, вероятно, ваше приглашение оказалось более заманчивым, чем фактическое содержание семинарских занятий. Таким образом, ваша OMTM должна отражать не число записавшихся на семинар, а количество присутствующих на второй день семинара.

Одна из метрик, принятая компанией Coca-Cola, касается упаковки для нашей продукции. В 2009 г. компания поставила перед собой цель к 2015 г. довести до 25% долю перерабатываемых и возобновляемых материалов при производстве ПЭТ-тары. Этот легко запоминаемый (хотя и труднодостижимый) ключевой показатель послужил всем в компании великолепным объектом для фокусировки. Этот показатель легко понять, он практичен и является залогом исполнения компанией обязательств в области устойчивого развития.

Недавно Coca-Cola поставила перед собой новую цель: к 2020 г. довести до 100% долю так называемого PlantBottle Packaging™ в производстве ПЭТ-упаковки. Как мы увидим далее, PlantBottle — это не только материал, из которого изготавливается упаковка, а, в сущности, еще один выдающийся пример открытой модульной системы.

Пример из практики Coca-Cola: PlantBottle Packaging™

На обширных плантациях в южной части Бразилии поля сахарного тростника простираются до горизонта. Высокое многолетнее травянистое растение с жесткими узловатыми стеблями — самая возделываемая сельскохозяйственная культура в мире98.

И хотя большинство людей в мире видят в сахарном тростнике источник сахара, который придает особый вкус всему на свете, от шоколада до кайпириньи, бразильцы считают, что в конечном счете сахарный тростник важен как сельскохозяйственная культура не из-за сахара, а именно из-за стеб­лей растения.

Волокнистая сухая масса, которая остается после того, как стебли измельчают и выжимают из них сок, называется багасса. Хотя багасса — побочный продукт, ее вовсе не считают отходом. Багасса уникальна тем, что это одно из растительных веществ, которое эффективнее всего перерабатывать в биотопливо, такое как этиловый спирт. В сущности, Бразилия, будучи крупнейшим на сегодняшний день производителем сахарного тростника, настолько успешно наладила процесс переработки багассы, что правительство дало указание, чтобы 22% всего используемого в стране заправочного топлива составлял биоэтанол99.

Поскольку выращивание и сбор сахарного тростника оставляют сравнительно слабый отпечаток на окружающей среде и поскольку эта культура не составляет конкуренцию другим продовольственным культурам, Агентство по охране окружающей среды США классифицировало сахарный тростник как «передовой возобновляемый вид топлива».