Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения - Марк Браун

При рассмотрении данных важно помнить три слова:

1. Уровень.

2. Тенденции.

3. Изменчивость.

Под уровнем понимается степень соответствия показателей эффективности вашей компании в текущем периоде:

• ее целям;

• эффективности в прошлом;

• эффективности конкурентов;

• лучшим компаниям в отрасли.

Чтобы оценить этот показатель, необходимо иметь значительное количество сравнительных данных. Изучая статистику, хороший менеджер взглянет на последние данные и спросит: «Насколько мы соответствовали нашим целям в прошлом месяце, в прошлом году, по отношению к нашим конкурентам и как соотносятся наши результаты с результатами компаний мирового уровня?»

Следующим важным параметром, который предстоит изучить, являются тенденции. Это предполагает рассмотрение данных через определенные промежутки времени. Здесь могут быть выявлены улучшение, ухудшение или отсутствие каких бы то ни было изменений. Чтобы верно оценить тенденции, необходимо иметь несколько типов данных. Статистики полагают, что для определения тренда необходимо иметь как минимум семь точек измерения. Третьим параметром, который предстоит рассмотреть, является изменчивость, или флуктуация, трендов и степени эффективности за определенный промежуток времени. Аномалии, или слишком резкие повышения или падения, уровня эффективности важно отмечать, чтобы затем получить ответ на вопрос: «Что случилось 15 августа? Почему наша производительность так резко упала?»

Данные представлены в таблицах, а не с помощью графиков

Менеджеры часто жалуются, что еженедельно им приходится тратить огромное количество времени на просмотр и анализ данных по эффективности. И большая часть времени уходит на расшифровку неразборчивых графиков и таблиц в поисках необходимых статистических данных. Я заметил, что большинство компаний склонны представлять данные по эффективности в виде таблиц с множеством колонок с цифрами. Мне часто приходится наблюдать, как координаторам авиарейсов приходится разбираться с таблицами по семь или восемь столбцов каждая, где данные отпечатаны шестым или восьмым кеглем. И неудивительно, что у них слипаются глаза при попытке извлечь смысл из этих таблиц. Менеджеры многих организаций часто не могут воспользоваться получаемыми данными по эффективности, поскольку они слишком сложны для прочтения и анализа. Всегда лучше представлять информацию в виде графиков. Традиционно с помощью графика можно представить информацию по уровням, трендам, динамике, а также ту информацию, которую трудно извлечь из статистических таблиц.

Представлены несопоставимые данные

На практике часто случается, что в отчетах приведены данные, которые не могут быть сопоставлены, т. е. правильно проинтерпретированы. Такие данные бессмысленны. Если я скажу, что уровень ваших триглицеридов составляет 150, подобная информация вам ни о чем не скажет, пока я не объясню, что уровень триглицеридов чуть выше 150 у человека означает серьезную проблему со здоровьем. Предпочтительно вместе с данными по эффективности отражать на графике целевые показатели. (В следующей главе я затрону вопрос постановки целей таким образом.) И по этой причине также важно при оценке степени эффективности ссылаться на другие параметры. Вот два очевидных показателя, которые следует использовать: эффективность ваших конкурентов по данному показателю и эффективности компаний — лидеров отрасли.

Представлены данные только за последний период

Большинство управленческих отчетов содержат данные только за текущий год. Обычно данные представляются ежемесячно за один месяц текущего года. В колонках традиционно показаны данные по месяцам и, возможно, статистика по текущему году. Наличие только самых последних, свежих данных затрудняет выявление трендов. При всем множестве показателей эффективности важно следить за изменениями в трендах в течение длительного периода времени. Это в особенности касается показателей, которые собираются только ежеквартально или еще реже. Например, данные по удовлетворенности клиентов можно собирать только раз в квартал, а данные по удовлетворенности сотрудников — единожды или дважды в год.

Представлены данные, в которых нет необходимости

Редко встретишь отчет об управленческой эффективности толщиной менее чем четверть дюйма. Некоторые из них настолько объемные, что каждый месяц приходят в двухдюймовом скоросшивателе. И неудивительно, что их практически не смотрят. Акцент в данной книге делается на том, что каждый сотрудник, от секретаря до генерального директора, должен нести ответственность за 10–20 показателей эффективности — и не более. Это означает, что никому не нужен отчет больше чем на 20 страниц. Все второстепенные данные, которые обычно включаются в отчет, следует заносить в компьютерную базу данных компании (чтобы при необходимости можно было извлечь конкретный нужный показатель) и предоставлять только по специальному запросу. Если эффективность по общим показателям соответствует целевым значениям, нет необходимости просматривать все графики с второстепенными или вспомогательными данными.

За последние несколько лет компания Northrop Grumman из Лос-Анджелеса проделала большую работу по модернизации своей системы оценки. Приобретение Northrop таких компаний, как Grumman и Vought, в 1994 г. привело к реорганизации системы управления эффективностью, продолжающейся и по сей день. Компания пытается выявить несколько ключевых, жизненно важных показателей, которые могут использоваться для оценки деятельности во всех бизнес-единицах. Стандартизация формата представления данных по эффективности в масштабах корпорации стала за последние два года самым значимым событием на пути к реорганизации системы. Раньше даже в рамках одной бизнес-единицы можно было найти более 20 форматов отчетности различного уровня и предназначения.

Было сложно интерпретировать данные, поскольку каждый представлял результаты в своем формате. На команду менеджеров дивизиона Military Aircraft Systems была возложена ответственность за разработку стандартизированного формата отчетности. Компания хотела иметь не только данные одного формата, но и возможность сравнить свои показатели с аналогичными показателями ведущих компаний отрасли. Ответственная команда разработала новый стандартизированный формат отчетности. Пример одного из таких отчетов приведен на рисунке 13.1. На нем есть все, что вам нужно знать, чтобы определить уровень, тенденции и динамику. На рисунке больше информации, чем на большинстве 20-страничных отчетов. Этот формат хорош тем, что включает целевые значения на год, долгосрочные цели, а также данные сравнительного анализа, которые могут быть использованы для сравнения текущей эффективности. На нем, кроме того, предусмотрено отражение эффективности по месяцам текущего года, а также по годам прошедшего периода. Это помогает руководителям заранее выявить проблему, чтобы решить ее. Формат чрезвычайно прост для понимания. Каждый раз, имея дело с информацией, представленной в одном и том же виде, менеджеры просматривали данные сравнительного анализа в правом верхнем угу, а долгосрочные цели — в правом нижнем. Трудно посчитать точно, но я уверен, что стандартизация показателей отчетности сэкономила компании сотни тысяч долларов на экономии времени, равно как и на некоторых других расходах.

Рисунок 13.1. Отчет Northrop Grumman по эффективности

Управление «с открытой книгой»: учим сотрудников понимать показатели эффективности

Отличный подход к представлению данных по эффективности, который распространен среди мелких и средних организаций, называется управлением без секретов. Он подразумевает свободный доступ сотрудников к финансовой информации и другим ключевым статистическими данными. Джон Кейс, автор Open Book Management (New York: Harper Business School Press, 1995), полагает, что такой способ управления может помочь компании стать более конкурентоспособной за счет того, что ее сотрудники улучшат понимание корпоративной бизнес-модели и свое представление о том, какой вклад вносит их работа в общую эффективность. В реализации такого метода управления нет ничего сложного: вы просто распространяете больше копий ежемесячного отчета по эффективности. Сотрудников нужно научить правильно интерпретировать данные по эффективности и объяснять, каким образом их собственная эффективность воздействует на показатели общей системы.

Чтобы доступно объяснить сотрудникам предназначение данной системы показателей, необходимо провести стандартизацию форматов отчетности так, как это сделала Northrop Grumman, или заменить это использованием графики или серией игр для подведения итогов. Springfield Remanufacturing Company (SRC) прославилась в реализации такого подхода. Сотни руководителей ежегодно приезжают в SRC на стажировку, в ходе которой их знакомят с тем, каким образом можно научить своих сотрудников играть в большой бизнес.