Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения - Марк Браун

Вот некоторые примеры постановки целей:

• Сократить текучесть кадров до 7 % в год.

• Достичь на ежегодном мероприятии по проверке уровня безопасности показателя 98/100.

• Сократить количество брака до 30 единиц на 10 000.

• Добиться того, чтобы 90 % клиентов оценивали свою степень удовлетворенности нашим обслуживанием высшей отметкой по пятибалльной шкале.

Заметьте, что в каждом из примеров мы делаем акцент на показателе (например текучесть кадров) и желаемом уровне эффективности (7 %). Во множестве задач также присутствует компонент времени, что вполне оправданно. Если мы рассмотрим третью цель и вставим в нее фактор времени, у нас получится следующее: «К концу третьего квартала на 10 000 единиц продукции должно приходиться не более 30 единиц брака». Цели могут охватывать короткий промежуток времени, например следующий месяц, или более длительный период, который охватывает пять или более лет.

Цели необходимо ставить на каждом уровне организации таким образом, чтобы достижение целей более низкого уровня автоматически вело к достижению макроцелей. Цели на более низких уровнях организации основываются скорее на проектах, оперативных показателях, показателях деятельности, а также на конечных показателях результатов процесса. И это прекрасно до тех пор, пока вы можете видеть взаимосвязь между оперативными целями и целями макроуровня.

Я трачу много времени, просматривая стратегические планы многих организаций в течение года. И большинство из них превращают постановку целей в нечто невообразимое. Вот пять наиболее характерных ошибок, которые мне удалось выявить:

1. Сформулированные цели на самом деле могут оказаться проектами, процессами или стратегиями.

2. Цели могут базироваться исключительно на прошлой эффективности.

3. Цели могут быть неконкретными.

4. Краткосрочные цели могут не соответствовать долгосрочным.

5. Цели могут не совпадать на разных уровнях организации.

Цели могут оказаться проектами, процессами или стратегиями

Это одна из наиболее типичных ошибок, которые я встречал в стратегических бизнес-планах организаций. Многие продолжают это делать уже в течение 20 лет, с тех пор как в 1970-х впервые узнали об управлении по целям. Цель должна сообщать вам, какого уровня эффективности вы хотите достичь по конкретному показателю, но не должна указывать, каким образом вы будете стремиться к достижению этого уровня эффективности. Самый простой способ удостовериться, что ваши цели не являются вашими стратегиями или проектами, — убедиться, что каждой из них соответствует один ключевой показатель в вашей системе оценки.

В последнее время мне часто встречается следующая постановка цели: «Получить к концу года сертификат ISO 9000». Проблема при постановке такой цели состоит в том, что традиционно сертификация по ISO не является ключевым показателем эффективности компании. Если бы это было так, тогда данная постановка задачи была бы корректной. Вот еще несколько примеров некорректной постановки целей по процессам или по стратегическим показателям:

• К концу 1996 г. ввести гибкий график работы корпоративного офиса.

• К третьему кварталу 1997 г. завершить строительство завода в Ноксвилле.

• К концу текущего года отдать по крайней мере 50 % работ по обработке данных компании внешним (аутсорсинговым) исполнителям.

Все три примера являются важными и значимыми для организации на пути повышения эффективности. Однако все они являются целями проектов или целями процессов. В первую очередь необходимо задать параметры для самых основных из исходящих показателей вашей системы оценки, а затем заняться постановкой подцелей, которые могут выглядеть так же, как приведенные примеры, указывающие на те действия, которые вам необходимо предпринять, чтобы выполнить задачи макроуровня. Например, одним из ключевых показателей может быть индекс удовлетворенности сотрудников и долгосрочная задача по достижению 80 %-ного уровня удовлетворенности клиентов. Внедрение гибкого рабочего графика к концу года может быть одним из мероприятий, которые будут способствовать повышению уровня удовлетворенности сотрудников.

Цели могут базироваться исключительно на прошлой эффективности

Другой типичной ошибкой при постановке цели может быть простая экстраполяция предыдущих достижений. Эта практика приобрела популярность в семидесятые годы с распространением подхода управления по целям (management by objectives, MBO); на сегодняшний день она преобладает во многих компаниях. Вы смотрите на уровень эффективности прошлого года и ставите задачу повышения уровня эффективности в следующем году на 5 % или 10 % по сравнению с предыдущим. Один из руководителей, с которым я общался по поводу подобной практики, объяснил мне, что это за игра с МВО, в которую играют многие компании:

«Вы задаете цели, достаточно высокие для того, чтобы ваш босс решил: вам придется здорово напрячься, чтобы достичь их, — но достаточно низкие для того, чтобы обеспечить довольно легкое достижение этих целей еще в начале года, а в оставшееся время работать в спокойном режиме. Однако не следует сразу сообщать об этом боссу: он сам поднимет вопрос в середине года».

Организации играют в игру с МВО почти так же долго, как и в игру с бюджетом, когда вы просите на 20 % больше, чем вам нужно, зная о том, что вам нужно «выбить» эти деньги до того, как будет одобрен бюджет.

Проблема состоит в том, что ряд организаций на 5 % или 15 % являются банкротами. Пока они отмечали ежегодное 5 %-ное повышение эффективности, некоторые из конкурентов повысили ее на все 100 %, таким образом отвоевав их долю на рынке. Вспомните, как американские компании забили тревогу, когда получили подтверждение того, что качество японских автомобилей несравненно выше качества производимых в Америке.

Эффективность прошедшего периода, безусловно, хорошее подспорье при постановке целей на будущее. Однако это не единственный ориентир, на который следует ссылаться. Практически в каждой отрасли можно найти организации, которых обогнали конкуренты с передовым уровнем эффективности. Постановка целей, основанная на анализе эффективности прошлого периода, — стратегия, которая в конечном итоге приведет вас к неудаче.

Нечеткие цели

На сегодняшний день многие передовые компании уже отошли от практики постановки целей, основанных по прошлой эффективности. Новый подход называется промежуточные (или эластичные) цели и требует от сотрудников анализа и реорганизации выполняемой работы. В большинстве случаев просто более интенсивная работа не позволит команде приблизиться к промежуточным целям. Мне нравятся эластичные цели. Я думаю, они помогают организациям избежать бюрократии и ненужной работы. Однако есть два пути постановки целей — грамотный и заведомо провальный. Заведомой неудачей обернется произвольный выбор целевого показателя. Подобного рода целевые значения всегда просто установить, поскольку они обычно представлены круглыми числами, такими как 10 или 100. Я видел рад крупных организаций, промежуточные цели которых звучали приблизительно как «десятикратное повышение качества производимого товара». Когда их спрашиваешь, почему же десятикратное, они отвечают, что это прекрасное круглое число, которое будет способствовать стремлению людей достичь поставленной задачи.

В одной организации для каждого показателя в корпорации есть общая цель, которая называется «восемьдесят за пять». Это означает, что за пять лет эффективность по всем показателям должна повыситься на 80 %. Немалую огласку получила Motorola со своей системой целей «Шесть сигм», согласно которой на миллион товаров должно приходиться только 3,4 бракованных единицы. И теперь у многих компаний есть свои цели «Шесть сигм», которые они переняли у Motorola. Я работал с одним производителем электроники, который восхищался Motorola и тоже поставил задачу сократить количество бракованных товаров до 3,4 единицы на миллион выпускаемых. И когда я спросил, как идут дела в этом направлении, он мне ответил: «На сегодняшний день на миллион товаров у нас приходится 1100 бракованных, но раньше было еще хуже». Когда я спросил, почему в качестве магического числа был выбран показатель 3,4 на миллион, мне ответили, что постановку такой задачи предопределили критерии компании Motorola, которая является ориентиром в данном бизнесе. Когда Motorola ставила перед собой такие задачи, она основывалась на тщательном исследовании своего потенциала, показателях эффективности прошедших периодов, а также на уровне эффективности своих ключевых конкурентов. Другими словами, она не просто взяла эту цифру с потолка. Эта промежуточная цель была основана на проведенном исследовании. Однако упомянутая компания по производству электроники не преминула для каждого из своих показателей эффективности поставить данную цифру в качестве целевого значения. «Шесть сигм» не обязательно будут определяющим критерием для вашей компании, тем более что компании редко могут позволить себе быть эффективными сразу в нескольких сферах бизнеса.