111 баек для переговорщиков и посредников - Олег Эмих

Мы собирались приехать в следующий раз через четыре недели. За это время наши региональные партнеры добились и провели несколько встреч с гендиректором предприятия (который являлся и главным собственником) на предмет обучения персонала вообще и отдела маркетинга в частности. При этом во время общения наши коллеги не пытались прояснить, что он думает о развитии своего персонала, какие у него планы и что в этом направлении для него важно. Что такая потребность есть, подразумевалось исходя из обозначенных выше моментов.

Основной упор во время бесед делался на презентацию своей компании и московских партнеров, описании содержания наиболее интересных тренинговых программ и методики проведения занятий. Чтобы показать «товар лицом», коллеги уговорили (предварительно получив наше согласие) гендиректора провести двухчасовой презентационный мастер-класс с сотрудниками отдела маркетинга.

Нам сообщили, что если это занятие будет интересное и понравится участникам, директор точно сделает заказ на проведение серии семинаров.

Мы хорошо подготовились, и презентационный мастер-класс прошел успешно, о чем говорили не только сами участники, но и их анкеты обратной связи. На следующий день в приподнятом настроении мы вместе с партнерами прибыли на встречу с руководителем предприятия. Он с интересом выслушал рассказ о наших впечатлениях от общения с сотрудниками отдела маркетинга, полезных для них тренингах и ожидаемом положительном эффекте от обучения, задал уточняющие вопросы, был гостеприимен и проявлял к нам искренний интерес.

Встреча складывалась как нельзя лучше. Но когда мы подошли к решающему моменту обсуждения деталей возможного сотрудничества, последовал ответ, который нас разочаровал и заставил опешить. «Понимаете, – сказал директор, – вы действительно интересные ребята, хорошо разбираетесь в тематике и умете работать с аудиторией. Вероятно, польза от проведенного вами обучения будет. Но в ближайшие полгода-год я не планировал проводить корпоративное обучение менеджерского состава. По мере необходимости мы посылаем отдельных сотрудников на те или иные внешние семинары, тренинги и т. п. Этого нам сейчас вполне достаточно.

Я говорил об этом вашим коллегам еще во время нашей встречи. Но они либо не услышали меня, либо думали, что я изменю свое мнение после того, как вы проведете презентационное обучение и встретитесь со мной. Но увы! Вы произвели на меня благоприятное впечатление, но я не вижу причин менять свои планы. У меня сейчас нет потребности в корпоративном обучении, и я не вижу смысла тратить на это ресурсы. А вас буду рекомендовать своим партнерам и клиентам».

Что ж, в «сухом остатке» было позитивное впечатление, которое мы произвели на гендиректора успешного регионального предприятия. В течение нескольких лет мы поддерживаем с ним контакт и информируем его о новых программах и разработках. Он благосклонно отвечает на наши обращения, но корпоративные тренинги не заказывает – ни у нас, ни у других провайдеров, а продолжает отправлять отдельных сотрудников на разовые внешние семинары и тренинги.

Мораль. «Потребление – единственная цель и финал любого производства» (А. Смит, 1786). Хоть эта мысль была высказана несколько веков назад, мы почему-то забываем, что, предлагая свой товар или услугу, прежде всего надо выяснять и постоянно ориентироваться на потребности клиента. По большому счету, ему все равно, какие мы известные, сколько у нас заказчиков и какие они, есть ли награды и иные атрибуты профессионального признания, какими передовыми технологиями мы владеем и т. д. Конечно, для сведения и понимания того, что он имеет дело с солидной организацией, эта информация подходит. Но в первую очередь клиента интересует, как и какую его потребность мы удовлетворим, какую выгоду он получит от сотрудничества с нами.

А если нужды в партнерстве нет, лучше не тратить силы и ресурсы на «переубеждение» потенциального заказчика. Целесообразно направить внимание на тех, кому вы действительно можете быть интересны.

Здесь уместно вспомнить одну восточную пословицу: «Можно привести верблюда к водопою, но нельзя заставить его пить». Есть мнение, что стоит начать переговоры и, возможно, удастся нащупать точки соприкосновения, общие интересы и т. п. Но тратя столько же усилий на заинтересованного заказчика, вы добьетесь гораздо большего. А при отсутствии потребности то, что вы делаете, будет напоминать переговоры личного финансового консультанта с безработным об оптимальном управлении его, безработного, несуществующими доходами.

Комментарий. Изучайте своего клиента. Собирайте как можно больше информации о его бизнесе и, самое главное, о его потребностях.

Презентуя свое предложение, в первую очередь покажите, какую пользу и выгоду партнер получит от сотрудничества с вами.

Если нужды в вашем товаре или услуги нет (что нужно четко уяснить), не пытайтесь переубедить клиента и навязать их. Усилий и ресурсов будет затрачено много, а позитив для вас минимальный. Даже если благодаря вашему упорству партнер пойдет на сделку, скорее всего, это будет разовое приобретение.

Область применения байки. Подготовка к переговорам. Обучение сотрудников, занятых в переговорном процессе, и объяснение подчиненным-переговорщикам приоритетов их деятельности. В ходе переговоров при сборе информации, выяснении потребностей и прояснении интересов. Тренинги навыка переговоров, навыков сбора информации и активного слушания, умения задавать вопросы. Развитие навыков продаж.

№ 11. Байка «Равные права»

На переговорах каждая сторона обладает равными правами и возможностями влиять на процесс обсуждения.

Руководство российского филиала международной торговой компании «Х» вело переговоры с девелопером складской недвижимости. Тема переговоров – аренда помещений в новом, строящемся складском комплексе. Контракт, по московским меркам, крупный; объект недвижимости возводился специально под нужды «Х».

Сделка сложная, ее обсуждение и согласование длилось почти год. В переговорах участвовало руководство обеих компаний. Каждая сторона для отстаивания своих интересов наняла группу независимых юристов.

Несколько недель подряд, через день, по 4–6 часов шло изнурительное обсуждение текста договора. Документ сложный, сотня пунктов для рассмотрения, и каждый обсуждался по несколько раз. Свою лепту в затягивание процесса вносили и нанятые юристы: каждый хотел честно отработать свой гонорар и добивался для нанимателя максимальных преференций почти по всем статьям соглашения.

В какой-то момент переговорщикам стало ясно, что нужны радикальные перемены в стратегии обсуждения, иначе к согласию будет не прийти.

Далее события развивались следующим образом. Каждая сторона выделила главного менеджера-переговорщика (того, кто будет принимать решение), а внешних юристов отстранили от обсуждения, так как все детали и риски понятны. Согласовали, что каждый партнер формирует список максимум из 10 ключевых пунктов, по которым и будет вестись основное обсуждение. На рассмотрение остальных, менее значимых моментов отвели 2 часа. Причем второстепенные вопросы последовательно согласовывались в режиме взаимных уступок: ты мне – я тебе. Когда таким образом удалось оперативно согласовать все вопросы второго плана, переговорщики сосредоточили свое внимание на двух списках из 10 важных для каждой стороны моментах соглашения. В итоге обсудить осталось 12 тем (вместо 20), так как 8 вопросов были обозначены как ключевые каждым партнером, при этом обе стороны признали равные права друг друга на получение прибыли, выгоду от сделки, открытый отказ или согласие и на открытое конструктивное общение.

В течение двух раундов по 3 часа согласовали 12 значимых пунктов. Причем на данном этапе обсуждения стороны шли навстречу друг другу.

Итог – за неделю достигнуто соглашение, которого не могли добиться уже почти год. Да, не все пункты договора полностью отражали интересы каждой из сторон, пришлось пойти на взаимные уступки для достижения компромисса. Но приемлемое для обоих партнеров соглашение подготовили.

Если бы алгоритм не сменили, сделка могла просто не состояться.

Мораль. У каждого переговорщика есть право и возможность влиять на ход обсуждения. Конечно, в полной мере это ощущается, когда взаимная нужда в партнерстве примерно одинаковая. Но даже если паритета нет, полагаться на «волю судьбы» нельзя.

Комментарий. Как правило, мы понимаем «равные права» на переговорах как паритетные возможности в выборе тактики, манеры поведения, стиля общения, влияния на ход процесса общения, инициативы в переговорах. Любой партнер вполне обоснованно претендует на прибыль от возможного сотрудничества и ведение выгодного для себя бизнеса (не будете же вы сотрудничать себе в убыток!). Этот момент является основой для сближения позиций сторон в ходе обсуждения условий взаимодействия. Уместно обратить внимание и на стиль общения. Мы можем выстроить диалог как разговор «бедного провинциального просителя с богатым столичным родственником», а можем – как двух коммерческих организаций, хотя, вероятно, и с разным весом в бизнесе, но со своими возможностями и интересами.