Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0 - Коллектив авторов

Это определение применяется по-разному на уровне процесса и на уровне потока работ: при переходе от одного к другому меняются контекст и уровень мониторинга.

Самой большой проблемой управления эффективностью на процессном уровне является то, что многие компании не понимают, что собой представляют их процессы и как они работают. В предыдущих главах мы говорили о том, что процессы являются кросс-организационными. Существуют разные способы определения и группировки процессов, но, в сущности, их можно выявить, двигаясь в обратном направлении от конечного продукта или услуги. При таком подходе процессы представляют собой высокоуровневый взгляд на полный объем работы, необходимой для создания продукта или услуги.

Данная глава не ставит целью определение или классификацию процессов. В то же время обсуждение управления процессами обязано начинаться со взгляда на сегодняшнее состояние процесса.

Глядя на показатели процесса, легко предположить, что процесс функционирует в целом правильно и руководству следует сосредоточиться на производительности, а не на результативности. Но это не самое удачное допущение. Начинать следует с анализа текущей результативности того, чем вы планируете управлять. Если результат не устраивает, то производительность не имеет значения: нет смысла делать неправильные вещи быстрее и более производительно. Поэтому мы предлагаем начинать управление эффективностью с оценки процесса или процессов, выбранных для мониторинга.

В предположении, что процесс идентифицирован и описан корректно, мы должны спросить: результативен ли он, соответствует ли он ожиданиям? Уместно задаться вопросом, не выполняются ли необязательные подпроцессы или действия? В ходе такой оценки мы также должны, забыв о прошлом, задуматься, содержит ли процесс все необходимое для получения желаемого результата. Все должно оцениваться с точки зрения вклада в конечную продукцию или услугу. Для такой оценки хорошо подходят техники «бережливого производства». Целью является доведение до совершенства того, что следует делать, а не просто того, что мы делаем сейчас.

Избегайте допущения, что все в порядке и можно приступать к работе, – вы должны все проверить и обосновать. Задайтесь такими вопросами:

• Почему мы занимаемся теми бизнесами, которыми занимаемся? Не исключают ли они друг друга?

• На каких рынках мы работаем и с какими вызовами мы сталкиваемся на этих рынках?

• Что конкуренты делают лучше, чем мы?

• Кто является нашими целевыми заказчиками и чего они хотят?

• Даем ли мы им то, что они хотят? Что они о нас думают?

• Что нам следует делать, чтобы поддержать наш бизнес?

• Соответствует ли сегодняшний бизнес-процесс стратегической цели?

• С какими самыми большими проблемами мы сталкиваемся?

• Какие проблемы необходимо решить в первую очередь?

• Что нам требуется для их решения?

Следует заметить, что дешевле не всегда означает лучше. Одни покупают «Феррари», другие – «Форд Фокус»: понимание мотивации заказчиков при покупке вашего продукта или услуги, наряду с прочими факторами, имеет решающее значение для бизнеса. Это фундамент для любых оценок процесса и его оптимизации. Без этого понимания вы рискуете свести измерение эффективности к привычным вопросам хронометража и отнестись к качеству и требованиям в области качества как к формальности. Хотя традиционные измерения являются хорошей отправной точкой и важны для оптимизации текущей деятельности, они не помогут компании предоставлять заказчику более качественное обслуживание. Чтобы гарантировать благополучие компании, требуются и производительность, и результативность.

После того как процессы определены, описаны и изучены и изнутри, и с точки зрения заказчика, следует выработать такой подход к определению эффективности и к ее измерению, в котором измерения будут эволюционировать вслед за эволюцией бизнеса и бизнес-процессов. Это единственный способ избежать сценария, в котором вначале вы измеряете правильные вещи, но затем в результате происходящих в бизнесе изменений вас уводит в сторону.

6.1.1. Привязка процессов к организации

В ходе этого анализа выявляются все подпроцессы и их связи с подразделениями, то есть с организацией. Изменения как на уровне процесса, так и на уровне подпроцесса затрагивают поддерживающие их подразделения, поэтому все такие связи должны быть отражены. Это позволит руководству увидеть картину в целом и рассматривать изменения под процессным углом зрения, а также поможет разобраться с взаимодействием процессов при их перепроектировании.

Такой анализ дает также возможность понять, кто вовлечен в каждую из составляющих процесса и какова его роль. В данном контексте «роль» означает обязанности, то есть индивидуальные обязанности могут объединяться в специфические роли.

Такой подход помогает разобраться, кто должен заниматься измерением эффективности и при необходимости выполнять корректирующие действия. Конечно, все это должно быть смоделировано с привлечением дополнительной информации по всем подпроцессам и задачам, выполняемым в рамках подразделений.

Одна из основных проблем перехода к управлению эффективностью на уровне процесса – это чрезмерная близость оценивающего к процессу, замыленность его взгляда, которая делает недостатки процесса неочевидными. Текущее состояние процесса многим может казаться нормальным, но объективный анализ с использованием BPM зачастую обнаруживает слабые места и лишнюю работу.

Определить, что именно нужно измерять, помогут также следующие соображения. В отличие от обычных вопросов операционной эффективности (о которых пойдет речь ниже в этой главе), для оптимизации недостаточно измерить физические перемещения деталей и изделий и оптимизировать их движение в процессе сборки. У каждого действия есть свой заказчик со своими требованиями, и непредвиденный результат предшествующей работы может идти с ними вразрез. Измерение перемещений и ожидаемых результатов – необходимая и полезная отправная точка; измерение отклонений от нормы также является полезным ориентиром для последующих сопоставлений. Но не получим ли мы намного больше, оценивая потребительский опыт взаимодействия[101] по ходу процесса и в конечной точке взаимодействия покупателя с компанией?

Каждый сотрудник ежеминутно в течение дня принимает решения. Одни следуют правилам, другие нет. Невозможно прописать правила для всех ситуаций: судебная и налоговая системы попытались, но обе получили такую путаницу, что без помощи профессионалов не разобраться, и даже им приходится иметь дело с серыми зонами и неоднозначными интерпретациями.

Необходимо также обратить внимание на программное обеспечение. Насколько полно компьютерные системы поддерживают работу? Сложно ли ими пользоваться? Нужно ли сотрудникам для выполнения простой задачи входить в систему и выходить из нее? Как устраняются проблемы? Насколько своевременно они устраняются?

Рассматривая эффективность и ее измерение, надо дать ответы на эти и другие основополагающие вопросы. Они также понадобятся для инициации проектов усовершенствования и для оценки достигнутых показателей эффективности.

Важно отметить, что измерение эффективности может быть иерархическим: хотя процессы, подпроцессы, потоки работ и действия измеряются по отдельности, эта информация связывается, что дает возможность использовать технику углубления в данные[102].

Команда, анализирующая процессы, вероятно, столкнется с организационными и политическими «анклавами». Эти «анклавы» ограждают свою работу кирпичными стенами, что ограничивает инициативу BPM. Это серьезная проблема. В зависимости от конкретной компании или человека эта проблема будет иметь свои особенности, и решение в каждом случае будет своим.

6.1.2. Выбор того, что имеет смысл измерять, определяется зрелостью процессов

Приступая к управлению эффективностью процессов, компания должна реалистично оценивать свои возможности, исходя из достигнутого уровня процессной зрелости.

Процессная зрелость: характеристики и способности, которые определяют текущее состояние компании на пути к пониманию и управлению процессами.

Модель процессной зрелости – это путь от чисто функционального взгляда на работу к процессному. На этом пути компания, как правило, будет проходить определенные уровни или стадии зрелости, определяемые ее способностью осознавать свои процессы и управлять ими. Способность компании измерять эффективность работы на любом из уровней (отдельная задача, поток работ или процесс) связана с процессной зрелостью, поскольку на каждом уровне зрелости компания понимает процессы немного по-разному и обладает соответствующей данному уровню инфраструктурой поддержки процессов. Например, если компания находится в начале своего пути к управлению процессами, она не в полной мере будет понимать, что такое процесс и как ее процессы взаимодействуют между собой. Также не будет понимания того, как фрагменты работы связываются в единое целое и как их следует измерять. На данном уровне измерение эффективности процессов попросту невозможно. То же самое справедливо для данных. Если компания не способна с легкостью извлекать данные из обслуживающих процесс приложений, то определенные типы измерений и бизнес-аналитика ей окажутся недоступны. Таким образом, место компании на процессном пути (в соответствии с моделью процессной зрелости) способно помочь сформировать правильные ожидания от измерения эффективности и указать ясный путь к усовершенствованию мониторинга, измерения и отчетности.