Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0 - Коллектив авторов

Процессная зрелость: характеристики и способности, которые определяют текущее состояние компании на пути к пониманию и управлению процессами.

Модель процессной зрелости – это путь от чисто функционального взгляда на работу к процессному. На этом пути компания, как правило, будет проходить определенные уровни или стадии зрелости, определяемые ее способностью осознавать свои процессы и управлять ими. Способность компании измерять эффективность работы на любом из уровней (отдельная задача, поток работ или процесс) связана с процессной зрелостью, поскольку на каждом уровне зрелости компания понимает процессы немного по-разному и обладает соответствующей данному уровню инфраструктурой поддержки процессов. Например, если компания находится в начале своего пути к управлению процессами, она не в полной мере будет понимать, что такое процесс и как ее процессы взаимодействуют между собой. Также не будет понимания того, как фрагменты работы связываются в единое целое и как их следует измерять. На данном уровне измерение эффективности процессов попросту невозможно. То же самое справедливо для данных. Если компания не способна с легкостью извлекать данные из обслуживающих процесс приложений, то определенные типы измерений и бизнес-аналитика ей окажутся недоступны. Таким образом, место компании на процессном пути (в соответствии с моделью процессной зрелости) способно помочь сформировать правильные ожидания от измерения эффективности и указать ясный путь к усовершенствованию мониторинга, измерения и отчетности.

Примечание: в этой главе мы используем термин «процесс» в трактовке ABPMP. Вкратце процесс – это все действия, необходимые для создания конечного продукта или услуги, и увязывание всей необходимой для этого работы, невзирая на границы внутри организации.

Зачастую желание управлять эффективностью и получать отчетность невозможно удовлетворить из-за разрыва между тем, что компания способна измерить, и тем, что требуется руководству. Поэтому, приступая к измерению эффективности процессов, необходимо оценить свой уровень процессной зрелости. Это непростая задача, учитывая, что многие компании плохо понимают, что такое процесс, что процессы могут в себя включать и как они взаимодействуют.

Следующая проблема заключается в том, что лишь немногие готовы услышать, что им нужно изменить свой взгляд на организацию или что они должны переосмыслить кажущиеся им стандартными термины и определения. Убедить людей изменить себя и свой взгляд на вещи даже сложнее, чем убедить измениться компанию. Компании сопротивляются переменам – это не новость. Но люди ненавидят перемены и иногда не ограничиваются просто сопротивлением, а активно с ними борются. Борьба может быть коварной и принимать разнообразные формы: приходилось вам встречать людей, которые брали на себя обязательства, а потом о них не вспоминали? Модель процессной зрелости здесь оказывается полезной, так как она создает фреймворк, который люди могут понять и на который они могут опереться. Она также помогает им принять решение: отправиться в путь или остаться там, где они находятся сейчас. В любом случае она помогает определить будущую стратегию и подход к управлению процессами, а следовательно, к измерению их эффективности.

Если модель процессной зрелости принимается, она становится руководством для определения и проработки плана процессной эволюции. Этот план покажет, в какой точке на пути процессной зрелости, по мнению компании, она находится и что нужно сделать, чтобы перейти на следующий уровень. В дальнейшем на этой основе определяются проекты и средства, а также формируются ожидания от процессных измерений.

Мы настоятельно рекомендуем использовать общепринятые, формальные модели процессной зрелости. Самостоятельно разработанная модель будет учитывать особенности компании, но не будет столь же хорошо продумана, как стандартные отраслевые модели, и поэтому заведомо окажется слабее.

Важно также отметить, что внутри компании различные рабочие группы, подразделения, бизнес-направления, дочерние предприятия и т. д. могут находиться на разных уровнях зрелости. Это же справедливо в отношении отдельных процессов: некоторые могут быть описаны, а некоторые даже не выявлены. Модель зрелости является частью формализованной стратегии управления процессами – дорожной картой, которая показывает текущий уровень понимания процессов и процессного управления и план его внедрения.

Существует много формальных моделей на выбор. Фокус в том, чтобы выбрать ту модель, которая будет воспринята большинством руководства компании. Адаптировав выбранную модель, вы получите дорожную карту повышения зрелости процессного управления и, опираясь на нее, будете развивать способности измерения процессов. Нужно только позаботиться о том, чтобы выбрать модель, основанную на бизнесе, а не на IТ. Технологии обеспечивают процессы и их измерение. Они не описывают их, если только вы не обладаете зрелой операционной средой BPM на основе BPMS, которая хранит модели и бизнес-правила всей компании. Дополнительную информацию см. в главе 9 «Управление процессами предприятия».

Для данной главы мы выбрали фреймворк из модели процессной зрелости Forrester Research. Однако, как уже было сказано, у Gartner и у многих других тоже есть хорошие модели процессной зрелости, и вам следует их изучить, чтобы выбрать наиболее подходящую для вашей компании.

Forrester Research делит процессную зрелость на пять стадий, или уровней, как показано в табл. 6.1.

Таблица 6.1

Модель процессной зрелости Forrester[103]

Опросы показывают, что большинство компаний находятся на уровне модели процессной зрелости 0, 1 или 2. Хотя многие пытаются стать процессно-ориентированными, то есть перейти на более высокий уровень процессной зрелости, выполнить такой переход удается немногим. Если применить эту модель к управлению эффективностью процессов, то мы увидим, что способности измерения эффективности можно привязать к уровням модели процессной зрелости.

Одно из оснований для такой привязки – тот факт, что даже в наиболее сложных видах IТ– и бизнес-операций измерение связано с пониманием. Если компания не осознает процесс, то она не может увидеть его целиком, как кросс-функциональный, и все, на что она способна, – это измерять эффективность внутри обособленных бизнес-подразделений. Она не способна связать эту информацию воедино, чтобы увидеть процесс как совокупность взаимосвязанных работ. Это сказывается на измерении эффективности, контроле качества, учете затрат, решении проблем и т. д.

Изучив модель процессной зрелости Forrester, мы увидим, что измерение эффективности принимает разные формы на разных уровнях зрелости. Эти формы вырабатываются при переходе с уровня на уровень по мере добавления новых возможностей мониторинга, измерения и отчетности. Они также предполагают наличие IТ– и бизнес-окружения, способных обеспечить автоматизированные мониторинг, измерение и отчетность. На начальных стадиях процессной зрелости многие компании делают выбор в пользу составляемых ручных отчетов и проверок качества продукции.

Таблица 6.2

Уровни процессной зрелости и показатели эффективности

Ориентируясь на перечисленные уровни, компания может проложить свой путь совершенствования измерения эффективности, в котором глубина понимания процессов коррелирует с измерениями и со способностью реализовывать серьезные программы автоматизированного измерения. Дальнейшее обсуждение в этой главе также ссылается на уровни зрелости модели Forrester. Далее мы представим список того, чем можно воспользоваться для развития способности измерения и мониторинга эффективности.

6.1.3. Развитие способности измерения процессной эффективности

Примечание: в таблицах ниже (табл. 6.3) первая строка взята из модели процессной зрелости Forrester Research. Вторая строка – комментарии ABPMP относительно измерения эффективности для соответствующего уровня зрелости.

Таблица 6.3

Описание процессной зрелости для уровня 0

Как было сказано выше, очень многие компании мыслят строго функционально и пока не задумываются о процессах. Другие осознают существование процессов, но смотрят на них как на последовательность из нескольких шагов в рамках подразделения. Эти компании находятся в начале своего пути к BPM.