Рост бизнеса под увеличительным стеклом - Патрик Вигери

Наконец, активно ли вы управляете своим портфелем активов на уровне кластеров? Вы применяете кластерную модель роста только для существующих направлений деятельности или распространяете ее на процесс интеграции приобретенных активов? Готовы ли вы перераспределять ресурсы между активами, чтобы увеличить потенциал роста компании?

Тщательная и продуманная работа по этим четырем направлениям поможет управлять ростом на высоком уровне детализации, не теряя характерных для крупной компании преимуществ масштаба.

Заключение

Как руководить ростом

Выживают только параноики.

Независимо от того, обладаете ли вы солидным опытом руководства компанией или только что заступили на руководящий пост, надеемся, что вы начали размышлять над вопросами, поставленными в этой книге: о механизмах, направлении и архитектуре роста вашей компании. Ответ на каждый из этих вопросов подразумевает выбор, который руководителю придется сделать. Но есть и четвертый важный вопрос: ваша личная решимость вести компанию к росту.

Руководство успешно растущей компанией приносит возбуждение и удовлетворение. Но их легко могут вытеснить и другие эмоции — напряженное ожидание предстоящих трудностей, беспокойство за результаты ближайшей квартальной отчетности или тревога из-за массы других срочных вопросов, настойчиво требующих вашего внимания.

Большинству руководителей нелегко принять решение сосредоточиться на росте. Часто возникает искушение отложить программу роста до своего второго срока на руководящем посту или даже передать эту задачу своему преемнику. Давайте смотреть правде в глаза: во главе растущей компании вам придется столкнуться с сопротивлением сотрудников, сам рост займет много времени, а вам, вероятно, придется пойти на личные жертвы. Это реальность, к которой нужно быть морально готовым, — и веская причина не запускать процесс роста, не подумав как следует.

Но постарайтесь посмотреть на ситуацию с другой стороны: что случится, если вы не будете действовать? Игнорируя возможности роста, вы ставите бизнес под угрозу. Компании, которые не растут, рискуют очень быстро покинуть рынок. И напротив, если вашей компании удастся составить карту прибыльного роста, рынок щедро вознаградит вас за это.

Итак, вы все еще намерены расти? Если да, приготовьтесь: перед вашей компанией и перед вами лично открываются удивительные возможности.

Анализируя успешно растущий бизнес, мы видим, что зачастую одно-два решения о выборе источников роста оказываются судьбоносными для компании. В книге «Выживают только параноики» Энди Гроув, глава Intel, описывает усилия, которые пришлось приложить, чтобы изменить направление роста компании, переключиться с быстро угасающего профильного бизнеса по производству микросхем памяти на производство микропроцессоров, где как раз задул «попутный ветер». Ему пришлось выдержать «долгую и мучительную борьбу», поскольку сотрудники компании сомневались в необходимости перемен и сопротивлялись им[106].

Когда компания начинает анализировать свою деятельность под увеличительным стеклом, это проливает свет на области, ранее скрытые от глаз высшего руководства. Положительный эффект в том, что становится очевидно, какие подразделения компании работают эффективнее. Но есть и отрицательные последствия — как только зоны низкой эффективности перестают скрываться за усредненными и обобщенными цифрами, все ранее не замеченные проблемы выходят на поверхность. Перемены непременно оказывают большое влияние на организацию, распределение ресурсов, поведение и взаимодействие сотрудников.

Новый курс может серьезно отразиться и на высшем руководстве вашей компании. Успешным руководителям не слишком приятно узнать, что в сфере их ответственности есть зоны с низкой эффективностью. Конечно, задача главы компании — предотвратить политические последствия этих открытий. Но наш опыт показывает, что после запуска программы роста состав высшего руководства почти всегда меняется. И руководитель компании не должен закрывать глаза на эту проблему.

Обычно нужно минимум три года, чтобы программа роста дала ощутимые финансовые результаты. Часто истинная ценность изменений открывается только через пять или десять лет — только тогда становится понятно, насколько оправданным было выбранное направление. А если учесть, что везде, кроме азиатских стран, средний срок пребывания в должности руководителя компании с каждым годом сокращается, лишь немногие могут рассчитывать, что останутся на своем посту на достаточное время и успеют завершить долгосрочную программу роста.

Перед руководителем стоит нелегкий выбор. Стоит ли следовать курсу, более безопасному в краткосрочной перспективе, но с меньшим долгосрочным потенциалом? Или нужно сделать ставку на будущее и двинуться по пути реального роста? Длина пути не должна удерживать руководителей от выбора, если само направление верное.

Без сомнения, руководство растущей компанией требует жертв. Как ни посмотри, требования к главе компании вырастут, и ему придется решать более сложные задачи. Любой стратегический выбор имеет далеко идущие последствия, поэтому серьезные решения придется принимать чаще, а более тщательный подход подразумевает и большую личную вовлеченность. Если вы запустите программу роста, вам придется жертвовать личной жизнью: больше командировок, больше работы по выходным, больше сделок. Больше… больше… и еще больше!

Это нелегкий путь, но вам его не избежать, если хотите, чтобы сильная компания стала великой. Сейчас эффективность деятельности компании оценивается в долгосрочной перспективе, и вклад лидера может реально проявиться лишь годы спустя после его ухода с руководящего поста. Руководить компанией — это больше, чем просто выполнять квартальные планы, как бы трудно это ни оказалось.

Самая интенсивная работа ждет руководителя на этапе, когда нужно выбрать направление роста и добиться его всеобщего одобрения. Когда в мае 2000 г. Кевин Шерер (Kevin Sharer) принял на себя руководство компанией Amgen, он уже проработал в компании 8 лет. Его послужной список включал работу в General Electric, MCI, McKinsey и ВМС США.

К этому времени Amgen была крупнейшей биотехнологической компанией в мире, которая добилась такого положения за счет производства и продажи двух продуктов в практически монопольных условиях. Но дальше расти было гораздо сложнее — любые новые препараты Amgen теперь ждала жесткая конкуренция.