Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0 - Коллектив авторов

• отклонения в сроках вывода продукции на рынок;

• точность прогноза.

6.9. Отслеживание и контроль операций

Важно не просто измерять процессы – для достижения желаемых результатов гораздо важнее на постоянной основе осуществлять измерение, мониторинг и контроль процессов. С этой точки зрения управление эффективностью процессов – это скорее путь, чем конечная точка. Как только процесс «Исполнение заказа» задокументирован от начала и до конца, его исходные метрики установлены, собраны и взяты под управление, организация получает возможность наблюдать за изменениями, которые в конечном итоге повлияют на занимаемую долю рынка.

Нет ничего ужасного в том, что какой-то процесс, как выяснилось, не контролируется. Данный факт не должен скрываться от супервайзеров, руководителей, аудиторов, экспертов по качеству и, самое главное, потребителей. В известном смысле это событие стоит отпраздновать, так как у владельца процесса появляется возможность его усовершенствовать.

Некоторые аспекты использования индикаторов должны учитываться в ходе мониторинга и контроля. Индикаторы можно разрабатывать на основе моделей принятия решений.

Следуя шести шагам, описанным в табл. 6.11, лица, принимающие решения, смогут: 1) определить проблему; 2) определить все критерии; 3) оценить предпочтительность критериев; 4) выяснить подходящие альтернативные меры; 5) оценить каждую альтернативу с точки зрения каждого критерия; 6) аккуратно составить карту альтернатив и выбрать наиболее привлекательную.

В ходе выработки оптимального способа реагирования на проблему команда должна формализовать список рекомендаций, которые должны учитываться в процессе принятия решения. Список должен включать как очевидные, так и существенные, но не столь очевидные факторы. Этот список со временем должен расширяться, формируя своего рода стандартный свод рекомендаций для принятия решений. Используйте в качестве отправной точки табл. 6.12.

Таблица 6.12

Подводные камни при разработке индикаторов (источник: FNQ)

При всей важности понимания процесса решающую роль в бизнесе играет мониторинг и контроль эффективности процесса. С изменением бизнеса меняются и требования к эффективности процесса. Для достижения необходимой эффективности потребуется изменение самого процесса, но этого невозможно достичь без мониторинга и контроля процесса и его эффективности.

6.10. Выстраивание бизнес-процессов исходя из эффективности предприятия

Эффективность корпорации и соответствующие измерения лучше всего выражаются через удовлетворение потребностей и ожиданий клиентов. В примере на рис. 6.2 был рассмотрен процесс «Исполнение заказа» (от заказа до оплаты); все примеры метрик оценки корпоративной эффективности являются производными от времени, стоимости, производительности и качества. Вот некоторые примеры кросс-функциональных процессов, влияющих на метрики корпоративного масштаба:

• от заказа до оплаты;

• от закупки до оплаты;

• от маркетинговой кампании до коммерческого предложения;

• от плана до исполнения;

• от производства до дистрибуции;

• от инцидента до разрешения.

При традиционном подходе цели транслируются в план действий для каждого крупного операционного или вспомогательного подразделения. Однако данный подход имеет тот недостаток, что он порождает фрагментарные и частичные (то есть относящиеся к каждому подразделению отдельно) планы. При таком подходе сложно предсказать, какой план в конечном итоге приведет к ожидаемому результату.

Важно заметить, что кросс-функциональные процессы влияют больше чем на одну цель корпоративного масштаба. Например, процесс «От плана до исполнения» влияет на своевременность доставки, дату ответа на запрос и срок исполнения заказа.

При использовании различных методов трансформации процессов (бережливое производство, шесть сигм, реинжиниринг) важно понимать, будет ли метод иметь дело с кросс-функциональным процессом, с подпроцессом внутри кросс-функционального процесса или же с действием внутри подпроцесса.

Как показано на рис. 6.3, различные подходы, такие как реинжиниринг бизнес-процессов[114] и совершенствование бизнес-процессов[115], применяются по-разному на разных уровнях иерархии «процесс – подпроцесс – действие».

Хотя иерархия метрик, привязывающих процесс к операционной эффективности на уровне корпорации, пока не разработана, существующих связей между кросс-функциональными процессами и метриками уровня корпорации достаточно для того, чтобы BPM-специалист мог использовать их в качестве основы для выбора процессов для улучшения.

Процессная перспектива системы сбалансированных показателей увязывает цели эффективности организации с обеспечивающими процессами и тем самым обеспечивает их соответствие друг другу. Такие цели, как снижение затрат, повышение производительности, увеличение доли рынка, максимизация удовлетворенности потребителей и прибыльности, влекут за собой выявление процессов, отвечающих за их достижение. Таким образом, характеристики временные, стоимостные, производительности и качества переводятся в индикаторы, полностью следующие финансовой стратегии и стратегии работы с клиентами.

6.11. Что измерять

Что необходимо измерять при управлении эффективностью процесса, является загадкой для одних и дилеммой для других. Лучший способ понять, что необходимо измерять в процессе, это сначала выяснить, какого результата мы ожидаем.

Информация для измерения характеристик процесса может быть получена на входе или выходе подпроцесса либо в начале или конце процесса в целом, если речь идет о соответствии уровню сервиса. Ошибки и уровень брака – примеры метрик, основанных на качестве.

Информация, необходимая для измерения характеристик стоимости, обычно основана на ресурсах, необходимых для исполнения процесса, также по результатам процесса может оцениваться стоимость упущенных возможностей. Информация о производительности берется из результатов процесса. Временные характеристики определяют по данным процесса в целом.

6.11.1. Методы измерения эффективности процессов

Вообще говоря, существуют два механизма измерения процесса. Первый – ручной: сбор данных вручную, фиксация их на бумаге, ввод в электронную таблицу или в средство моделирования. Второй – автоматизированный, с использованием таких инструментов, как BPMS, средства моделирования корпоративных систем, BAM и др. Для всех применяемых сегодня методов есть соответствующее программное обеспечение.

Специалисты по BPM используют несколько общих методов измерения эффективности процессов, мы здесь рассмотрим только три: карта потока создания ценности, ABC, статистический контроль процесса. Цель данного раздела – не рекомендовать какой-то один в противовес другим, а лишь указать на существование различных методов мониторинга и контроля процессов, каждого со своими особенностями и назначением.

6.11.2. Карта потока создания ценности

Карта потока создания ценности – техника, используемая в Бережливом производстве для визуализации потока создания ценности в процессе.

Размещая процессы, создающие ценность, один за другим и обрабатывая по одному предмету за раз, мы добиваемся плавного перетекания работы от одного шага к другому и в конце – к клиенту. Такая цепочка процессов, создающих ценность, называется потоком создания ценности. Поток создания ценности включает в себя все, что надо сделать для создания ценности для клиента. Сначала проследите путь производства продукции от начала до конца, изобразите графически материальный и информационный поток каждого процесса. Затем отобразите карту того, как поток создания ценности должен протекать в будущем.

Согласно методологии бережливого производства, в ходе создания карты потока создания ценности выявляется семь видов потерь (рис. 6.4).

Важным аспектом управления эффективностью процессов является концепция добавления ценности. Данная концепция ведет свое начало от Деминга (Deming) и Джурана (Juran). Вкратце действие добавляет ценность, когда:

• оно необходимо для создания результата, требуемого клиентом;