Как привести дела в порядок. Искусство продуктивности без стресса - Дэвид Аллен

Когда вы поймете, сколько еще информации осталось храниться в вашей голове? Только тогда, когда там не останется ничего. Если какая-то часть вашего сознания хотя бы смутно подозревает, что вы собрали не все, вы не сможете точно определить, сколько информации собрали. Как вы поймете, что ваше сознание очистилось? Когда больше ничего не будет всплывать у вас в памяти как напоминание о чем-то.

Это не означает, что ваше сознание будет пустым. В сознательном состоянии ваш мозг всегда на чем-то концентрируется. Но если вы сосредоточиваетесь на каждой проблеме отдельно, не отвлекаясь ни на что другое, вы действительно в «потоке».

Советую вам больше думать не о проблемах, а об их решении. Обдумывание проектов и ситуаций должно приносить пользу, а не вызывать стресс от напоминания, что они существуют и что с ними нужно что-то делать. Для того чтобы действовать более продуктивно, нужно собрать полную картину своих обязательств. Требуются концентрация и определенная привычка, чтобы осознавать и фиксировать даже самые незначительные договоренности с самим собой, когда они возникают. Максимально полное проведение процедуры сбора информации и формирование у себя привычки записывать все новые дела по мере их возникновения скажутся на вашей продуктивности даже больше, чем вы можете себе представить.

Когда вы полностью сосредоточены на одном деле, которым занимаетесь, вы находитесь в «потоке» и для вас нет разницы между работой и игрой.

Процесс сбора на уровне компаний и отношений

Что происходит, когда каждому участнику группы – в браке, в отделе, в семье, в компании – можно доверять, не опасаясь, что он что-то упустит из виду? Честно говоря, достигнув этого, вы вряд ли будете задумываться о том, кто и как «владеет мячом»: ваше внимание будет занято более серьезными предметами для размышления.

Но если пробелы в общении существуют, то, вероятно, в корпоративной культуре и во взаимоотношениях имеется определенный уровень беспокойства и нервозности. Большинство людей уверены, что без их постоянного контроля проблемы просто затеряются в системе, а затем в любой момент могут обернуться катастрофой. Они не отдают себе отчета в источнике этого чувства, поскольку, часто оказываясь в подобной ситуации, воспринимают ее уже как нечто постоянное и неизменное – как земное притяжение. Однако все может быть иначе.

Вычерпывание воды из протекающей лодки отнимает силы, которые нужны, чтобы грести.

Я уже давно обратил на это внимание. Когда я начинаю общаться с неплохими людьми, которые не следуют этим принципам, я это сразу замечаю. Я руководствуюсь стандартами, которые помогают мне сохранять ясную голову и держать под контролем свои корзины «Входящие» уже более тридцати лет. Когда необработанная запись лежит без дела в чьей-то корзине или когда мой собеседник в ходе разговора кивает и говорит: «Да, я так и сделаю», но при этом нигде больше не фиксирует свое обещание, у меня в голове сразу раздается тревожный звоночек. В моем мире это недопустимо. Есть дела более важные, чем заботы о пробелах в системе.

Я должен быть уверен в том, что любая просьба или относящаяся к делу информация, которую я отправляю по электронной почте или оставляю как голосовое сообщение, то, о чем я говорю или передаю в форме записки, попадет в систему собеседника, будет обработано, организовано и доступно для обращения в качестве варианта дальнейших действий. Если получатель обрабатывает только голосовые сообщения, а не электронную почту или записки на бумаге, это вынуждает меня ограничиваться только его (или ее) любимым носителем. Такое поведение недопустимо для любой компании, которая заботится о том, чтобы при взаимодействии с ней затрачивались минимальные усилия.

Когда требуются какие-либо изменения, хочется быть уверенным в том, что с необходимыми инициативами справятся должным образом. Качество любой целостной системы определяется ее самым слабым звеном. И зачастую ахиллесовой пятой организации становится руководитель, неспособный обеспечить активную и своевременную коммуникацию в системе.

Особенно часто я замечаю подобное в компаниях, где корзин «Входящие» либо не существует вообще, либо они переполнены и очевидно, что ими слишком долго никто не занимался. Такие компании обычно страдают от серьезных провалов в коммуникации, потому что их система ненадежна. Я консультировал руководителей, у которых календарь был просто переполнен записями о назначенных встречах. Однако как только они начинали своевременно отвечать на электронные письма, ситуация коренным образом менялась. Когда сотрудники и другие люди начали по электронной почте получать то, что им было необходимо от руководителя, в формате обратной связи или каких-то решений, им больше не нужно было стараться попасть на личный прием для выяснения этих вопросов.

Когда в компаниях действительно есть четкие системы, вплоть до низкотехнологичного уровня бумажной коммуникации, ясность присутствует во всем. Это даже перестает быть сознательным усилием, поскольку внимание каждого сотрудника становится более сфокусированным. То же самое верно в отношении семей, в которых родители, дети, няня, домовладелец и все, кто часто общается с членами этой семьи, используют корзины для входящих материалов. Люди часто недоумевают, когда я говорю им, что мы с моей женой кладем разные вещи в корзины друг к другу, даже когда сидим рядом, – это кажется холодным и механическим действием. Помимо того что подобное поведение есть проявление вежливости, позволяющее не отрывать друг друга от текущей работы, такая практика укрепляет наши отношения и расширяет нашу свободу, поскольку механические действия выполняются в рамках системы, не отнимая внимания ни у кого из нас.

К сожалению, невозможно закрепить персональные системы законодательно. У каждого должен быть собственный способ справляться со своими обязательствами. Однако вы можете возложить на людей ответственность за результат, за отслеживание выполнения возникающих задач и управление ими. Вы можете предоставить им информацию из этой книги. Тогда, во всяком случае, у них больше не будет оправданий, почему они что-то упустили из виду.

Корпоративная культура компании должна предполагать, что у каждого сотрудника объем задач превышает то, что он в состоянии сделать, но в то же время допускать пересмотр договоренностей о том, что каждый сотрудник не делает.

Это не означает, что все должны делать все. Я надеюсь, что описал способ взаимодействия с нашим информационным обществом, который обеспечивает каждому возможность оперировать намного большим объемом работы, чем мы в состоянии выполнить. Важнейшая задача – обеспечить процесс постоянного пересмотра обязанностей всех заинтересованных лиц, чтобы все чувствовали себя комфортно по поводу того, что они не делают. Это и есть интеллектуальный труд на более сложном уровне. Но на этот уровень не сумеет подняться тот, у кого нет действенной и надежной системы сбора материалов. Учтите, вы не можете пересмотреть договоренность с самим собой, если даже не помните о том, что ее заключили. И, конечно же, не можете пересматривать договоренности с другими людьми, если вы не в состоянии их отследить.

Когда команда людей совместно применяет стандарт полного сбора информации, они получают в свое распоряжение надежный корабль без единой пробоины. Это не значит ни то, что они поплывут в правильном направлении, ни даже то, что они находятся на нужном корабле. Это лишь означает, что корабль, на котором они плывут в каком-то направлении, идет на всех парусах.

12. Важность определения следующего действия

У МЕНЯ ЕСТЬ личная миссия: сделать вопрос «Каково следующее действие?» частью нашего глобального процесса мышления. Моей мечтой является мир, в котором ни одна встреча, обсуждение или общение не заканчиваются, пока не будет четко определено, требуются ли какие-то дальнейшие действия, а если требуются, то какие именно или, по крайней мере, кто должен нести за это ответственность. Я представляю себе, как компании внедряют корпоративный стандарт, согласно которому все, что попадает в зону компетенции каждого сотрудника, оценивается на предмет необходимых дальнейших действий, а соответствующие решения должным образом воплощаются в жизнь. Представьте себе степень свободы, которую получили бы компании и сотрудники, чтобы сосредоточиться на более серьезных задачах и возможностях.

Когда вопрос «Каково следующее действие?» внедряется в корпоративную культуру в качестве стандарта на базовом уровне, автоматически повышаются продуктивность, ясность и целенаправленность работы.