Практика управления человеческими ресурсами - Майкл Армстронг

• со времени предшествующего исследования не произошло значительных изменений в установках и поведении;

• работники продолжают считать, что к ним относятся справедливо, – 67% сообщают о справедливом обращении менеджеров с ними и 64% говорят, что они получают честную оплату за честную работу;

• ряд передовых практических методик УЧР на местах является ключевым фактором для того, чтобы работники считали, что к ним относятся справедливо, поскольку они оказывают основное воздействие на установки по отношению к работе;

• люди пишут в своих отчетах, что дом – для того чтобы расслабиться, а работа – для выполнения сложных задач;

• ощущение надежности рабочего места остается высоким – 88% твердо или достаточно уверены в том, что сохранят свое рабочее место;

• люди все еще ожидают карьерного роста – 60% считают, что их работодатель обещал им карьерный рост, и 65% из них полагают, что руководство в целом держит слово (эти чувства превалируют среди молодых работников).

Общий вывод исследователей в 1998 г. заключался в том, что «психологический контракт все еще очень силен». В целом люди считали, что их руководство справедливо, заслуживает доверия и выполняет свои обещания. Основные факторы, влияющие на здоровый психологический контракт, – применение передовых практик в сфере человеческих ресурсов, возможности прямого участия в работе и работа в более мелких организациях.

РАЗВИТИЕ И УПРАВЛЕНИЕ ПОЗИТИВНЫМ ПСИХОЛОГИЧЕСКИМ КОНТРАКТОМ

Как указывали Д. Гест и др. (1996): «Позитивный психологический контракт следует воспринимать серьезно, поскольку он тесно связан с увеличением приверженности и удовлетворенности работника и с повышением качества трудовых отношений. Кроме того, он закрепляет выгоды внедрения ряда прогрессивных практических процедур УЧР». Эти авторы также подчеркивают значение климата высокой вовлеченности и предполагают, в частности, что такие практические процедуры, как обеспечение возможности обучения, профессиональной подготовки и развития, акцент на надежность рабочего места, продвижение и карьеру, сведение к минимуму различий в статусе, справедливые системы оплаты и общие процессы коммуникации и вовлеченности, внесут свой вклад в позитивный психологический контракт.

Следующие шаги, предпринимаемые для управления трудовыми отношениями (которые были описаны в гл. 15), также помогут сформировать позитивный психологический контракт:

• выявление ожиданий в ходе программ подбора кадров и вводных программ;

• обсуждение и согласование ожиданий как часть постоянного диалога, подразумеваемого при успешном управлении показателями труда;

• применение принципа прозрачности в политике и процедурах компании и в тех предложениях и решениях руководства, которые оказывают влияние на сотрудников;

• восприятие работников как заинтересованных лиц, в отношениях с которыми следует полагаться на согласие и сотрудничество, а не на контроль и принуждение.

СОСТОЯНИЕ ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КОНТРАКТА, 2004 Г.

Опрос о трудовых отношениях (Workplace Employee Relations Survey, 2005), проведенный на рабочих местах в 2004 г., охватил 700 тыс. рабочих мест и 22,5 млн работников; 21 624 людям, работающим в организациях, насчитывающих более 10 сотрудников, был задан вопрос об уровне их удовлетворения работой. Результаты обобщены в табл. 16.1.

Таблица 16.1. Удовлетворение работой (WERS, 2005)

Единственной областью, в которой неудовлетворенность превышала удовлетворенность, была оплата. Гораздо больше людей, чем можно было ожидать (72%), были удовлетворены или весьма удовлетворены самой работой; такой же высокий процент работников испытывали чувство удовлетворения от достигнутого и были довольны широтой применения инициатив. Люди будут чувствовать, что к ним относятся справедливо, если решения и процедуры менеджеров справедливы, последовательны, прозрачны и не несут в себе какой-либо дискриминации, а также учитывают точку зрения и потребности работников.

ЧАСТЬ IV ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ

Люди выполняют свои должностные обязанности в рамках сложных систем – организаций. Изучение организационного поведения – это изучение того, как люди действуют внутри организаций, по отдельности или в группах, и того, как функционируют структуры и процессы организаций. Все менеджеры и специалисты по ЧР занимаются тем, что воздействуют на поведение работников так, чтобы оно удовлетворяло потребности предприятия. Следовательно, важно понимать процессы, происходящие на предприятии, и обладать навыками анализа и оценки моделей организационного поведения. Как пишут Д. Надлер и М. Ташмен (1980):

Менеджер должен быть способен разбираться в моделях организационного поведения, за которыми он наблюдает, для того чтобы предвидеть, как поведение изменится (в частности, из-за административных действий), и применять это знание для того, чтобы контролировать поведение в будущем. Административные меры будут эффективными, если руководитель способен обнаруживать ошибки в той системе, которой он или она руководит.

Целью этой части книги является описание основных теорий и предоставление аналитических инструментов, которые помогут специалистам по ЧР выявить ошибки в организационном поведении и предпринять соответствующие меры. Для достижения данной цели первоначально анализируются общие особенности отдельных людей на работе (гл. 8). В гл. 17 и 19 (перед тем, как в гл. 20 познакомиться в целом с тем, как функционирует организация – ее формальные и неформальные структуры – и как люди взаимодействуют в группах) рассматриваются концепции индивидуальной мотивации и приверженности.

ГЛАВА 17 ОСОБЕННОСТИ ЛЮДЕЙ

Для того чтобы эффективно управлять людьми, необходимо понимать, какие движущие силы влияют на то, как люди ведут себя на работе. Это означает, что нужно учитывать фундаментальные особенности людей, а именно:

• индивидуальные различия – способности людей, интеллект, личные качества, образование и культура, пол и раса;

• установки – причины и проявления;

• воздействие на поведение – личности и установки;

• теорию атрибуции – как мы составляем мнение о людях;

• ориентацию – подходы людей к труду;

• роли – те роли, которые люди играют, выполняя свои должностные обязанности.

ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ РАЗЛИЧИЯ

Управлять людьми было бы гораздо проще, если бы все были одинаковы, но люди, безусловно, отличаются друг от друга по своим способностям, интеллекту, личным качествам, связям, подготовке и культуре (что зависит от окружения, в котором они выросли). Все это обсуждается далее. Пол, раса и наличие инвалидности являются дополнительными факторами, которые следует принимать во внимание. Важно и то, что потребности и желания людей также будут отличаться, часто принципиально, и это надо учитывать, когда вы пытаетесь мотивировать их. Последнее мы рассмотрим в следующей главе.