Как технарю общаться с не-технарями - Сергей Л. Лурье

самый оптимальный, потому что вместо вовлечения рецензента в процесс подготовки вашей работы, а ведь именно в этом и есть главный смысл института рецензирования, происходит отвлечение его (и вашего) интеллектуального ресурса на упражнения во внимательности. В лучшем случае ты осчастливишь рецензента, но не себя, в худшем – там могут найтись реальные ошибки, к которым ты окажешься не готов. Если твоя цель – максимизировать качество публикации – ну ты понимаешь. Для достижения цели улучшения качества твоей работы перед тем, как она станет достоянием общественности, я бы рекомендовал вовлечь рецензента, например, словами «будем признательны за предложения по тому, как лучше сформулировать…». Впрочем, конечно, варианты бывают разные, и если ты отнюдь не в первый раз общаешься с конкретным рецензентом и знаешь, что для него делом чести найти не менее определенного количества ошибок, то, что ж, пусть будет так.

К стратегии работы с коллегой, стоящей между тобой и руководителем, можно добавить ещё один тактический приём. Мы уже достаточно общаемся с ней и выяснили её мотивацию – ей тоже важно поучаствовать в подготовке презентации для руководителя. Если мы не дадим ей такой возможности, она почувствует себя отстраненной и лишенной части своей любимой работы. А если мы, наоборот, дадим ей определенную часть фронта работ, даже если речь идет о редактуре и оформлении, она почувствует себя со-автором – а нам это может пригодиться на демонстрации презентации перед руководителем. Поэтому, договорившись об основном содержании слайдов, будет крайне полезно делегировать коллеге оформление или переформулировку тех или иных фраз, что вызывают наибольшее недоумение или вопросы. Фразой «Полностью доверяю твоему вкусу и знанию стилистики руководителя, оставляю оформление слайдов на твоё усмотрение. Также, наверное, было бы круто проверить текст на опечатки, и, если у тебя будут предложения по более удачным формулировкам, буду очень признателен», ты вовлечёшь коллегу гораздо эффективнее с точки зрения продвижения к своей цели. Если ты ещё не забыл, цель данной презентации мы сформулировали как сбор контактов потенциальных заказчиков.

Выбор без выбора

Бывает так, что коллегам важно иметь возможность выбирать. Доводилось ли тебе слышать: «Я не собираюсь выбирать один вариант из одного, дайте альтернативные предложения»? Такая позиция часто является оправданной, особенно когда речь идет об оформлении презентаций или других визуальных материалов. Даже если ты – супер-эксперт, знаешь все о читаемости шрифтов и нюансах применимости градиентной заливки, когда ты представишь хотя бы два варианта – твои заказчики будут тебе благодарны за сладкое ощущение выбора. Даже если в один из вариантов ты вложишь намного меньше интеллектуальных сил, чем в другой и на самом деле это ощущение выбора является иллюзорным. Иногда люди выбирают не тот вариант, который нравится лично тебе, – и это нормально. В маркетинге существует понятие ложного выбора, который особенно эффективен, когда с помощью адресной рекламы мы доводим представителя целевой аудитории до той точки, где пора сделать покупку. Мы заранее узнали, что большинство пользователей в этой точке будут готовы купить лицензию на нашу программу, например, за 999 рублей, но чтобы ускорить этот процесс, мы можем показать им альтернативный вариант премиальной подписки, например, уже за 1999 рублей. И все счастливы – потребители получили иллюзию выбора, большинство из них порадовалось покупке оптимального варианта, но найдется и малая часть из них, которая выберет премиальный вариант. Или, как в классическом случае ложного выбора («вам кофе с булочкой или рогаликом?» – по сути, это выбор без выбора) мы можем показать два разных набора опций за одну и ту же цену.

Классический ложный выбор напоминает ситуацию, когда нам нужно было вставить несколько опечаток в текст статьи, чтобы пройти злого рецензента, но в том его варианте, когда есть возможность покупки премиального варианта по более высокой цене, мы ещё можем получить небольшую прибавку к запланированной выручке, а это уже осязаемая коммерческая выгода.

Давайте зафиксируем в нашем физико-коммуникационном формате, что мы разобрали в данном диалоге.

Дано: слайды предыдущей презентации руководителя и информация о грядущем выступлении.

Найти: подготовить презентацию, позволяющую решать актуальные бизнес-задачи, и защитить её перед коллегой, чтобы она рекомендовала руководителю именно её.

Решение:

1. Если коллега не собрала эту информацию, то связываемся с организаторами мероприятия, выясняем, какой формат, кто присутствует (иными словами, кто целевая аудитория), сколько есть времени.

2. Исходя из этого ставим цель коммуникации: популяризация знаний или сбор контактов.

3. Готовим коммуникацию таким образом, чтобы она, с одной стороны, позволяла нам решать наши задачи, а с другой стороны, соответствовала ожиданиям целевой аудитории.

4. Объясняем коллеге, что и зачем мы оставили в презентации, а что – нет.

В реальности, конечно, ваш диалог может пойти совсем не так, как описано здесь – ведь это синтетический пример, пусть и основанный на обобщении реальных жизненных ситуаций. И как быть, если всё идет не по плану? Об этом мы поговорим в следующей главе.

4. Коммуникационное айкидо, или как принимать критику

В предыдущей главе мы рассмотрели пример работы с возражениями коллеги, стоящей между тобой и руководителем. Напомню основные принципы, которые мы разобрали на этом примере:

1. Не вступая в прямой конфликт с убеждениями, расширяем их с применением тактических приемов «да, но» или «да, и».

2. Расширяем убеждения шаг за шагом, каждый раз проверяя, что наш собеседник согласился с приведенными аргументами, запрашивая обратную связь.

3. Стараемся вовлечь собеседника, давая возможность стать соучастником, а не просто наблюдателем.

Если что-то пошло не так, действуем по плану «Б»!

В день презентации вас постигает фиаско: руководитель обрушился на вас с критикой: «Это всё – полная ерунда!» Сразу оговорюсь, что это преувеличенное представление ситуации, которая, однако, вполне может произойти. Я знаком с большим числом руководителей достаточно