Стратегические секреты консультанта. Часть 3. Серия «Русский менеджмент» - Владимир Токарев

Но вместо того, чтобы разобраться, какая стоит проблема (выполнить диагноз проблемы) участники тренинга начинают сразу активно искать методы решения задачи по перетаскиванию лодки к берегу. В то время, как задача совсем другая – предложить варианты путешествия, а участники тренинга предлагают, например, построить кран, чтобы перетащить лодку, или прорыть канал, или поймать птиц, к которым привязать лодку и т. д.

Лодка в этой шуточной задачке – пример того, как психологическая инерция уже на самом первом этапе поиска решения проблемы заставляет участников двигаться по ложному следу.

Не удивительно, что АРИЗ и Теория ограничений уделяют этапу анализа проблем такое большое внимание.

Итак, уточнение цели – какая стоит задача – (а постановка цели – важнейший этап планирования) – является важнейшим этапом поиска решения. И чем он лучше выполнен, тем более эффективно удается «обуздать» вредные воздействия психологической инерции.

Организация коллективного принятия решений.

Продолжим рассмотрение примера «Робинзон» с поиском решений учебной задачи группой.

Рассмотрим важнейший этап принятия решения – генерацию идей (см. рис.4).

Правила «профессионального» мозгового штурма предполагают введение запретов на критику на этапе генерации идей. Более того. Наблюдения показывают, что наряду со смешанными типами людей, кто примерно одинаково показывает способности генераторов идей и аналитические способности, есть те, кто преимущественно генератор или преимущественно аналитик. Мои личные наблюдения показали, что генераторов и аналитиков вполне можно выявить непосредственно в ходе решения учебных задач. При этом, если отделить чистых генераторов от аналитиков (по сути реализовать функцию организации применительно к поиску решению задачи) это позволяет значительно повысить эффективность разных этапов процесса поиска решений.

На этапе генерации идей выявленных аналитиков полезно удалить из рабочей зоны группы, оставив им последующую важную задачу выбора лучшего решения из тех, что прогенерирует группа преимущественно генераторов идей.

Мотивация – еще одна функция управления.

Без мотивации ожидать эффективного поиска решения задачи не приходится. Более того, если провести эксперимент по изучению того, как влияет ложная информация о том, что «у задачи, которую решает группа, на самом деле решения нет», можно увидеть, что усилия по поиску решения резко уменьшаются.

Особенно хорошо видно влияние мотивации на этапе генерации идей. Если во время мозгового штурма при генерации критику идей своих коллег по группе не запретить, то можно наблюдать как резко снижается энтузиазм поиска решений. Реальный пример с задачей «Робинзон»:

Один участник предлагает для того, чтобы перетащить тяжелую лодку к берегу, поймать обезьян, приручить их, чтобы они помогли перетащить лодку (по условиями выполнения этого упражнения на тренинге во время генерации разрешается и даже поощряется предлагать любые, даже дикие идеи. Поскольку они могут быть катализаторами других вполне реальных сильных решений).

Если же кто-то в группе, проявляя черты аналитика, выскажется, что это совершенно глупая идея, ожидать от генератора дальнейшей активной работы не стоит, зачастую после критики он обижается, замыкается: «Генерируйте сами, раз мои идеи считаете глупыми!»

Собственно целый ряд методов преодоления психологической инерции работают в большой степени на повышение мотивации генераторов идей. Продолжим рассмотрение примера «Робинзон» с лодкой.

Поставив участникам мозгового штурма ограничение «Нужно найти решение проблемы Робинзона отправиться в путешествие именно на лодке», группа генерирует решения о том, как передвинуть лодку к берегу. Но через некоторое время идеи иссякают. Вот тогда генерацию можно усилить, например, применив один из вариантов преодоления психологической инерции – применив «метод наоборот». Это когда группа некоторое время решает обратную задачу (Предложите варианты решения противоположной задачи – помешать Робинзону перенести тяжелую ложку к берегу). Решение обратной задачи создает значительную активизацию поиска – поскольку решение новой и при этом достаточно забавной обратной задачи хорошо мотивирует на работу.

Вот примерный перечень идей, которые можно услышать при решении обратной задачи: «Отравить Робинзона, закопать лодку в песок, взорвать лодку, сжечь ее и т.д.», – генерируют участники группы.

На втором этапе применения «Метода наоборот» из каждого решения обратной задачи нужно прогенерировать снова решение «прямой задачи» – помочь Робинзону перетащить тяжелую лодку к воде, чтобы отправиться на ней путешествовать». В результате группа быстро находит новые решения – см. таблицу.

ПРИМ. Напомню, что во время мозгового штурма разрешены любые даже дикие идеи, поскольку они могут способствовать генерации новых идей.

Рис. 4. Применение «метода наоборот» для генерации новых идей.

Контроль (оценка) – важнейшая функция управления

Действие психологической инерции наблюдается на всех этапах поиска решения – и на начальном этапе диагноза проблемы, и в период генерации идей (когда, например, кто-то из участников выдвигает ложную идею, по которой зачастую долгое время в поисках решения проблемы двигается вся группа.

Продолжу свой пример с тренингом по мозговому штурму, где главной целью тренинга является практическое знакомство с алгоритмом важной функции управления – принятием решения.

Когда методом мозгового штурма группа находит несколько десятков вариантов того, как Робинзон может передвинуть лодку к берегу, чтобы отправиться путешествовать (в рамках поставленного ограничения – см. рисунок 2 – путешествовать именно на конкретной очень тяжелой лодке), я меняю состав группы – прошу, чтобы места генераторов заняли аналитики (выявленные на этапах генерации идей).

Аналитиков я прошу из полученного набора вариантов решения выбрать лучшие три решения, чтобы затем более детально выявить среди этих трех решений наилучшее.

Рассмотрим, что происходит в большинстве случаев дальше:

Участники группы аналитиков начинают отбор лучших решений выполняя такую работу довольно быстро.

Когда отбор выполнен, я спрашиваю – чем руководствовались участники группы, выбирая лучшие решения. Мне отвечают – мы выбрали наиболее реалистические решения (на то они и аналитики, чтобы спустить фантазии генераторов идей на грешную землю). Например, прорыть канал, если лодка находится не на возвышенности. Однако.

Далее я описываю возможную ситуацию.

«А что если, – говорю я аналитикам, – вашей целью было придумать сценарий смешного мультфильма. Как говорится – «животики надорвешь» когда на экране кинотеатра Робинзон будет два часа рыть канал, чтобы передвинуть лодку к берегу.

А если у Робинзона по каким-то причинам мало времени, тогда важнейшим критерием выбора решения является малое время реализации решения.

А может быть он истощен, и главным критерием при выборе лучшего решения будут малые затраты сил при реализации решения.

Короче говоря— до того, как начать выбирать лучшее решение, сначала нужно четко определиться с критериями.

Как видим, в этой части упражнения психологическая инерция опять помешала – она направила участников по, возможно, ложному следу – только по пути одного единственного критерия (реализуемость), выбранного одним из участников, в то время как большое значение могут играть другие критерии в зависимости от целей и условий задачи.

Отмечу, что в реальной компании при решении реальных задач при поиске решения можно наблюдать точно такие же ошибки, связанные с помехами в виде психологической инерции на разных этапах поиска и выбора.

Спрашивается, каким образом знания менеджмента (в частности использование знаний подпроцессов всех функций управления) могут помочь, в частности, на заключительном этапе работы? Очень просто – до того, как «бежать сломя голову» в направлении психологической инерции, нужно выполнить серьезно оценку ситуации и соответствия выбранного решения начальной цели, то есть требуется тщательный контроль. А контроль – это еще одна функция управления, пронизывающая функцию принятия решения.

Вне всякого сомнения, вдумчивое использование теории управления, в частности функций управления и особенно функции принятия решений оказывает благотворное влияние на преодоление психологической инерции.

Замечание. Конечно, в рамках одной статьи невозможно обсудить все аспекты психологической инерции и преодоления сопротивления. Например, заслуживает большого внимания так называемая парадоксальная теория изменений, обнаруженная А. Бейссером. в трудах Фредерика Перлза (основателя гештальт-подхода). Эта теория особый акцент делает на том, что (при анализе изменений и сопротивления изменениям на уровне отдельного индивида) «изменение происходит тогда, когда некто становится тем, кем он есть, но не тогда, когда он пытается стать тем, кем он не является17». Мне представляется, что в определённой степени парадоксальная теория изменений особое значение уделает этапу замораживания по Курту Левина, а не этапам изменений и размораживания. Но более тонкий анализ психологических аспектов внутренних изменений – это дело следующих исследований на обозначенную в статье важную тему.