Практика управления человеческими ресурсами - Майкл Армстронг

Интенсивность ожидания может быть основана на прошлом опыте (закрепление), но люди часто попадают в новые ситуации – перемена работы, системы оплаты или условий работы, где прошлый опыт не подходит для применения. При таких обстоятельствах мотивация может снизиться.

Мотивация вероятна только тогда, когда существуют ясно ощутимые и применимые отношения между показателями работы и последствиями, и эти последствия могут рассматриваться как средство удовлетворения потребностей. Это объясняет, почему внешняя финансовая мотивация – например премиальная система – работает только, если связь между трудозатратами и наградой четкая и ценность получаемой награды стоит этих усилий. Это также объясняет, почему внутренняя мотивация, возникающая на основе самой работы, может быть более мощной, чем внешняя; индивидуумы в большей мере контролируют последствия внутренней мотивации и могут больше полагаться на свой прошлый опыт, чтобы определить, насколько результаты их поступков будут позитивными и выгодными для них.

Л. Портер и Э. Лоулер (1968) создали на основе этой теории модель, которая вслед за идеями В. Врума предполагала, что существуют два фактора, от которых зависит, какие усилия люди вкладывают в свою деятельность:

• ценность наград для конкретных индивидуумов, то, насколько они удовлетворяют их потребности в безопасности, общественном уважении, независимости и самореализации;

• вероятность того, что награда последует за усилием, по мнению данного индивидуума, – другими словами, их ожидания по поводу связи между усилием и наградой.

Таким образом, чем выше ценность наград и чем выше вероятность того, что получение каждой из них зависит от приложенных усилий, тем большее усилие будет приложено в данной ситуации.

Но, как подчеркивали Л. Портер и Э. Лоулер, простого усилия недостаточно. Для того чтобы получить желаемый результат, усилие должно быть эффективным. Вот две дополнительные переменные, которые влияют на выполнение задачи:

• способность – качества личности, такие как интеллект, навыки работы, ноу-хау;

• восприятие роли – что человек хочет сделать или думает, что он должен сделать. Для организации хорошо, если ее точка зрения на то, что должен сделать человек, совпадает с точкой зрения этого человека, и плохо, если точки зрения человека и организации не совпадают.

РИСУНОК 18.2

Модель мотивации

ИСТОЧНИК: Портер и Лоулер, 1968.

ТЕОРИЯ ЦЕЛИ

Теория цели, разработанная Р. Латамом и Е. Локке (1979), утверждает, что мотивация и показатели работы будут выше, если люди ставят перед собой конкретные цели, если эти цели трудны, но приемлемы, и если существует обратная связь по результатам работы. Участие в постановке целей важно: оно является средством достичь соглашения по поводу постановки более сложных целей. Трудные цели должны быть согласованы, а их достижение подкреплено указанием направления деятельности и советами. И наконец, обратная связь жизненно необходима для мотивации, в частности для достижения еще более высоких целей.

Эрез и Зидон (1984) подчеркивали необходимость принимать цели и быть приверженными им. Они обнаружили, что, если цели согласованы, более трудные задачи приводят к лучшим показателям работы, чем легкие. Эрез (1977) также обращал внимание на важность обратной связи, в то время как Робертсон и др. (1992) указывали:

Цели сообщают людям, что нужно достичь определенного уровня в показателях работы, чтобы люди могли направить и оценить свою деятельность; в то время как обратная связь по показателям работы позволяет людям проследить, насколько хорошо он или она работали для достижения поставленных целей, с тем чтобы, если необходимо, откорректировать усилия, направление или, возможно, стратегию решения задачи.

Теория цели согласуется с концепцией 60-х гг. XX в. «управления на основе поставленных целей». Последний подход, однако, часто был неудачным, потому что его использовали бюрократически, без того, чтобы получить реальную поддержку тех, кто был задействован, менеджеры часто не знали о значении процессов согласования, закрепления и обратной связи и не имели навыков в применении этих процессов.

Теория цели, однако, играет ключевую роль в процессе управления показателями работы, развившемся в значительной мере из дискредитировавшего себя подхода управления на основе поставленных целей. Управление показателями работы рассматривается в части VII.

ТЕОРИЯ СПРАВЕДЛИВОСТИ

Теория справедливости имеет отношение к тому, как люди воспринимают отношение к себе по сравнению с другими людьми. Относиться справедливо означает обращаться честно, если сравнивать с какой-то группой людей (эталонная группа) или с соответствующим другим человеком. Справедливость затрагивает чувства и восприятия и всегда является процессом сопоставления. Это не синоним равенства, что означает одинаковое отношение ко всем, так как это было бы несправедливо, если люди заслуживают различного обращения.

По существу, теория справедливости утверждает, что люди будут мотивированы лучше, если с ними обращаются справедливо, и не будут мотивированы, если к ним относятся несправедливо. Это объясняет только один аспект процесса мотивации и получения удовлетворения от работы, хотя этот аспект может быть очень важен с точки зрения морали.

Как предположил Д. Адамс (1965), существуют две формы справедливости: распределительная справедливость, связанная с беспристрастностью в выплате вознаграждений в соответствии с внесенным вкладом по отношению к другим работникам, и процедурная справедливость, имеющая отношение к справедливости тех процедур, которые предприятие применяет в таких областях, как аттестация работы, продвижение и дисциплина.

Межличностные факторы тесно связаны с ощущением процедурной справедливости. Т. Тейлор и Р. Баес (1990) указали 5 факторов, которые влияют на ощущение процедурной справедливости. Вот они:

• адекватное отношение к точке зрения любого сотрудника;

• подавление личной пристрастности по отношению к сотрудникам;

• применение равных критериев ко всем сотрудникам;

• быстрая обратная связь с сотрудниками по поводу последствий принятых решений;

• предоставление работникам адекватного объяснения принятых решений.

ДВУХФАКТОРНАЯ МОДЕЛЬ ГЕРЦБЕРГА

Двухфакторная модель удовлетворяющих и не удовлетворяющих моментов была разработана Ф. Герцбергом и др. (1957) после проведенного исследования удовлетворенности и неудовлетворенности работой бухгалтеров и инженеров. Предполагалось, что люди могут точно описать условия, от которых зависит, получают они или нет удовлетворение от своей работы. Соответственно, респондентов просили рассказать людям, проводившим интервью, о тех периодах времени, когда они ощущали себя исключительно хорошо и исключительно плохо на работе и как долго эти ощущения сохранялись. Было обнаружено, что описания «хороших» периодов чаще всего связаны с содержанием работы, в частности с достижениями, признанием, прогрессом, ответственностью и самой работой. С другой стороны, описания «плохих» периодов в основном относились к рабочей среде. Политика, проводимая компанией, руководство, условия работы и оплата труда чаще появлялись в этих интервью, чем в тех, которые рассказывали о «хороших» периодах. Основное значение этого исследования, по мнению Ф. Герцберга, заключается в том, что: