Автодилер. Торговля техникой: Практическое пособие - Владислав Волгин

Без измеряемости и планов, анализов, прогнозов нет управления. Бизнес, который ведется не по плану, – любительство. Процесс планирования, в который вовлечена вся компания, – это замечательно. Лучше ошибиться на двести процентов, чем не планировать. Со временем вы получите необходимую степень предсказуемости. Планирование определяет поведение сотрудников, потому что план – это не только задания, но и ресурсы, и мотивация. Сотрудники подстраивают под параметры плана свою деятельность: количество исходящих звонков, встреч, командировок. Если все пускать на самотек, сотрудники не будут выкладываться.

Обеспечение сбалансированности различных сфер деятельности внутри предприятия требует от руководства контроля рентабельности, эффективности и координирования работы всех подразделений.

Три главных индикатора деятельности, которые специалисты считают необходимым контролировать ежедневно:

♦ удовлетворенность клиентов;

♦ динамика прибыли;

♦ устойчивость бизнеса.

Удовлетворенность покупателей складывается из двух десятков оценок, данных клиентами, сотрудниками и консультантами. Эти оценки важны, так как в 60 % случаев мнение об обслуживании формируется у клиентов непосредственно в техцентре.

Динамика массы прибыли и доли прибыли в валовом доходе – чуткий индикатор качества работы с рынком и с ценами.

Показатель устойчивости бизнеса отражает последствия в случае возникновения экстремальной ситуации. Служащие должны быть натренированы на действия в случаях, например, если произойдет отключение электроэнергии или зависнет компьютер, обслуживающий кассы, или начнется пожар. Следует также учитывать и возможность внешних влияний, например хулиганства, попыток ограбления, происков конкурентов, правительственных постановлений, природных и техногенных катастроф.

Повышение доходности возможно за счет:

♦ развития продаж автомобилей в кредит;

♦ развития лизинга;

♦ развития системы “trade-in”;

♦ страхования автомобиля и других страховых услуг;

♦ увеличения коэффициента загрузки сервисного центра

ДО 80 %;

♦ развития выездного сервиса;

♦ продажи и установки сопутствующих товаров и аксессуаров для автомобиля: аудио– и видеотехника, сигнализация, антикор, охранные системы, парковочные радары, холодильники и проч.;

♦ выполнения услуг по тюнингу: тонировка, аэродинамические пакеты, тюнинг двигателя, подвески и т. д.

Однако определяющий фактор – все же персонал автоцентра. Без привлечения сильных специалистов шансов “раскрутить” дилерство практически нет.

Всегда будут появляться обстоятельства, способные выбить вас из колеи: изменения ситуации на рынке, конкуренция, срывы обязательств партнерами, резкое снижение результативности работы. Отслеживать результаты своей деятельности лучше в виде графиков и схем, тогда можно обнаружить признаки приближения спада еще до того, как он произведет свое губительное воздействие, и во многих случаях смягчить последствия. Цифровые сводки не дают того резкого тревожного сигнала, который сразу виден на графиках при ухудшении динамики сбыта товаров или услуг. Эффективному менеджменту способствует не заваливание руководителей всевозможной информацией, а быстрая подготовка только ключевых параметров, тенденции изменения которых показывают необходимость принятия управленческих решений. В хорошей системе [152] есть встроенный генератор отчетов, позволяющий настроить любую форму для статистики и анализа. При этом можно настраивать произвольные виды отчетов и несколько форм представления для одного и того же отчета.

Анализ выполнения планов

Основную прибыль приносят розничные продажи, сервис, сбыт запчастей, комплектующих (опций), дополнительного оборудования и подержанных машин.

Реальный пример реального холдинга

Значимые для авторитейла показатели: средний месячный объем продаж автомобилей на один автоцентр сети, число клиентов автосервиса и размер среднего платежа.

Для анализа выполнения планов по всем планируемым параметрам необходимо обеспечить компьютерную подготовку нижеприведенных параметров работы предприятия.

Примечание. Одно наименование товара в торговой номенклатуре – в данном случае автомобили одной модели, модификации, цвета и комплектации.

Например, учетная карточка одного наименования: Автомобиль ВАЗ 2112, вишневый, минимальная заводская комплектация, количество, цена закупочная, цена с предпродажной подготовкой, цена брутто реализации, адрес на складе, группа спроса, группа скидок, поставщик, количество на складе, резервное количество и т. д.

Продажи:

♦ продажи дилерам, субдилерам, корпоративным клиентам, торговым агентам и в розницу – отдельно по этим группам;

♦ динамика продаж по месяцам;

♦ сравнение этих данных с планом-заданием и прошлым годом.

Заказы:

♦ объем полученных заказов по сумме, в штуках, по моделям, модификациям, цвету, комплектации;

♦ объем просроченных заказов;

♦ количество машин в невыполненных заказах;

♦ динамика состояния невыполненных заказов;

♦ степень удовлетворения спроса по номенклатуре;

♦ динамика степени удовлетворения спроса по месяцам;

♦ сравнение этих данных с планом-заданием и прошлым годом.

Запасы:

♦ количество наименований на складе;

♦ оборачиваемость;

♦ динамика оборачиваемости по месяцам;

♦ сравнение этих данных с планом-заданием и прошлым годом.

Запасы по категориям товаров:

♦ количество наименований;

♦ оборачиваемость;

♦ динамика оборачиваемости по месяцам;

♦ сравнение этих данных с планом-заданием и прошлым годом.

Срочные поставки в заказах на пополнение склада:

♦ процент количества наименований, заказанных срочно;

♦ процент стоимости наименований, заказанных срочно;

♦ динамика изменения доли срочных поставок по количеству позиций;

♦ динамика изменения доли срочных заказов по стоимости;

♦ сравнение этих данных с планом-заданием и прошлым годом. Неликвиды:

♦ количество неликвидов по номенклатуре;

♦ стоимость неликвидов;

♦ динамика состояния с ликвидацией неликвидов;

♦ сравнение этих данных с планом-заданием и прошлым годом.

Рентабельность:

♦ процент валового дохода всего, по каждой модели, по каждому наименованию;

♦ процент валового дохода на одного служащего в месяц;

♦ сравнение этих данных с планом-заданием и прошлым годом.

Загрузка персонала:

♦ ежедневное количество и стоимость полученных наименований;

♦ ежедневное количество и стоимость выданных наименований;

♦ количество и стоимость возвращенных наименований;

♦ количество и стоимость поврежденных и несоответствующих наименований;

♦ ход выполнения инвентаризации;

♦ ежедневное количество и стоимость полученных и отгруженных наименований на одного рабочего – загрузка;

♦ динамика загрузки по месяцам;

♦ сравнение этих данных с планом и прошлым годом.

Работа субдилеров или филиалов:

♦ количество торговых точек;

♦ количество персонала;

♦ объем продаж;

♦ оборачиваемость;

♦ степень удовлетворения спроса и т. д.;

♦ сравнение этих данных с планом и прошлым годом.

Следует предусмотреть:

♦ получение данных о наличии и движении финансов в реальном времени;

♦ ведение аналитики по объектам и статьям платежей дополняет отчетность информацией об источниках поступлений средств и видах трат;

♦ сравнительный анализ финансового положения предприятия в разрезе различных объектов бизнеса;

♦ прогноз финансового положения предприятия.

Управление суммарными издержками предприятия считается более эффективным, чем сокращение расходов по подразделениям, но оно может быть должным образом организовано только при координации действий всех подразделений.

Чтобы эффективно управлять затратами, нужно точно знать, на что и сколько предприятие тратит, а для этого – вести статистику расходов по каждому их виду. Важно сосредоточить свои усилия на упрощении процессов и устранении потерь везде, где это возможно.

При сокращении затрат предприятия часто совершают следующие ошибки:

♦ внимание к очевидным затратам и потеря из виду существенных затрат, скрытых в статье “прочие расходы”;

♦ экономия на подборе и профессиональной подготовке персонала подрывает престиж фирмы и приводит к потере клиентов;

♦ ухудшение отношений с партнерами и сотрудниками из-за “выжимания соков”;

♦ чрезмерное снижение затрат на важных участках – урезая затраты на оплату труда, компания может потерять ключевых сотрудников;

♦ непонимание механизма взаимозависимости затрат компании – иногда общего снижения затрат можно добиться, увеличив их на какой-то отдельный вид деятельности.