Практика управления человеческими ресурсами - Майкл Армстронг

ОРГАНИЗАЦИЯ, ОСНОВАННАЯ НА ПРОЦЕССАХ

В основанной на процессах организации главное внимание уделяется горизонтальным процессам, которые происходят на границах между частями организации. Традиционные структуры организации включают в себя ряд отделов, действующих полуавтономно, и каждый из них обладает своей собственной, обычно разветвленной, управленческой иерархией. Отделы действовали как вертикальные «трубы», и между тем, что делают они и что происходит за соседней дверью, были жесткие границы. Под сомнение был поставлен тот факт, что процесс работы не должен прерываться, переходя из отдела в отдел, и, значит, необходима координация действий. Внимание было сосредоточено на вертикальном взаимодействии и основано на власти управлении – структура «приказы и контроль». Горизонтальным процессам уделялось сравнительно немного внимания. Например, не было ясно, что удовлетворение потребностей заказчиков с помощью систем обработки заказов может быть исполнено на достаточно высоком уровне только при условии, что ход работы от продаж через производство в сферу дистрибуции рассматривается как непрерывный процесс, а не как три различных вида деятельности. Другим горизонтальным процессом, который привлек внимание к необходимости пересмотреть структуру организации, было совокупное качество. Это не система верх-низ. Она переходит через границы обособленных организационных единиц, чтобы гарантировать, что продукты и услуги организации качественны. Применение процесса реинжиниринга также показало необходимость объединить функционально обособленные задачи в единые горизонтальные рабочие процессы.

Результат, как показали Гошал и Бартлетт (1993), состоял в следующем:

…менеджеры начали по-другому смотреть на свои организации. Вместо того чтобы видеть в них иерархию статичных обязанностей, они рассматривают их как набор динамичных процессов. Они видят стержневые организационные процессы, которые покрывают и поглощают вертикальные, основанные на власти процессы иерархической структуры.

В основанной на процессах организации все же будут существовать установленные функции для, скажем, производства, продаж и сферы дистрибуции. Но упор будет на том, каким образом эти сферы работают вместе в многофункциональных проектах, чтобы справиться с предъявляемыми требованиями, такими, как разработка продукт/рынок. Группы совместно будут решать, как можно отреагировать на требования потребителей. Качество и постоянное улучшение при этом рассматриваются как общая обязанность менеджеров и работников каждого отдела. Гладкое течение работы между отделами планируется поддерживать наличием общих важнейших целей, и организация будет работать, объединяя ресурсы различных отделов в целевые или проектные группы.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПРОЦЕССЫ

Структура организации, описанная в организационной схеме, не дает никакого реального представления о том, как организация функционирует. Чтобы понять это, необходимо рассмотреть различные процессы, которые происходят внутри структуры: процессы взаимодействия и социальных взаимосвязей, передачи информации, поведения группы, лидерства, власти, политики и конфликтов.

ГРУППОВОЕ ПОВЕДЕНИЕ

Организации состоят из групп людей, работающих вместе. Взаимодействия происходят внутри и между группами, и степень, в которой эти процессы формализованы, различается в зависимости от условий организации. Чтобы понимать организационное поведение и оказывать на него влияние, необходимо знать, как ведут себя группы. В частности, это означает рассмотрение характера:

• формальных групп;

• неформальных групп;

• процессов, которые происходят внутри групп;

• идеологии группы;

• сплоченности группы;

• понятия референтной группы и ее воздействия на своих членов;

• факторов, влияющих на эффективность группы;

• стадий развития группы;

• идентификации с группой.

Формальные группы

Формальные группы создаются организацией для достижения определенной цели. В формальных группах собираются работники, имеющие навыки, необходимые для выполнения задания, при этом существует некоторая система, которая управляет, координирует и контролирует деятельность группы. Структура, состав и размер группы во многом зависят от характера задач, хотя традиции, организационная культура и стиль управления могут оказывать серьезное влияние на это. Чем более шаблонная задача ставится или чем четче она определена, тем более структурированной будет группа. В высокоструктурированной группе руководитель играет ведущую роль и может с успехом применять авторитарный стиль. Роль каждого члена группы в данном случае четко определена, и, вероятно, будет существовать иерархия власти. Чем более неопределенная задача стоит, тем труднее структурировать группу. Роль руководителя, вероятнее, сведется к поддержке: он или она будет обращать внимание на стимулирование и координацию, а не на распоряжения. Стиль работы группы будет более демократичным, а индивидуальные роли – изменчивыми и нечетко определенными.

Неформальные группы

Неформальные группы создаются работниками организации, которые имеют некоторую взаимную симпатию. Можно сказать, что формальные группы удовлетворяют потребности организации, тогда как неформальные – потребности ее членов. Одна из главных целей организационного проектирования и развития – гарантировать, насколько это возможно, что основы, на которых строится деятельность и допустимый и поощряемый образ действий группы, удовлетворяют потребности и тех и других. Ценности и нормы неформальных групп могут работать против организации. Впервые это было установлено в ходе Хоторнских экспериментов, которые показали, что группы могут управлять собственным поведением и уровнем производительности, независимо от желаний руководства. Однако понимание процессов, протекающих внутри групп, может помочь руководителю заставить их работать на потребности организации, а не против них.

Групповые процессы

Как отмечалось ранее, на способ функционирования групп влияют задачи и нормы организации. Дополнительным фактором является размер. В больших группах представлено больше разнообразных способностей, знаний и навыков, однако работникам труднее сделать свое присутствие в них ощутимым. Согласно Хэнди (1981), оптимальный размер группы в отношении наибольшей вовлеченности сотрудников и разносторонности задач – между пятью и семью. Но чтобы достичь требуемой широты знаний, иногда необходимо значительно увеличить группу, а это предъявляет повышенные требования к руководителю – он должен уметь привлекать людей к участию. Основные процессы, протекающие в группах, описаны далее. Они включают в себя взаимодействие, обязательные и вспомогательные функции, идеологию, сплоченность, развитие группы и идентификацию с группой.