Автодилер. Торговля техникой: Практическое пособие - Владислав Волгин

Если рабочий что-то сделал не так, менеджер беседует с ним наедине, чтобы предупредить повторение ошибок. Избегают критиковать и ругать сотрудников, особенно в присутствии других. Степень самоуважения у рабочих развитых стран, поддерживаемых профсоюзами, весьма высока. Автор с огорчением вспоминает случай, произошедший в период его работы в Дании, когда рабочий немедленно уволился, даже не потребовав положенной компенсации, только из-за того, что автор, бывший его начальником, повысил на него голос, отчитывая за недостатки в работе. Наши квалифицированные специалисты тоже знают себе цену и не будут терпеть унижений. В этом мы уже догнали развитые страны.

Для руководителя считается обязательным держать слово. Чтобы не утратить доверия подчиненных, он не должен давать голословных обещаний решить вопрос, который по ряду причин решен быть не может. Подчиненные, ежедневно встречающиеся с теми или иными проблемами, нередко предлагают способы их решения. Если система управления поощряет и внедряет такие предложения, моральный климат улучшается и уважение к фирме растет. Выполнение работ разного типа теми же людьми приводит к ошибкам, дополнительным затратам, снижению производительности. Поэтому избегают объединения, например, сложных работ с быстрым ремонтом, учетных работ с разъездными и т. д. Работу поручают конкретному человеку в объеме, который реально может быть выполнен.

Если вы хотите стать успешным руководителем, следуйте таким рекомендациям.

Будьте решительны: принимайте решения, которые лучше всего соответствуют целям и не противоречат этике.

Будьте обязательны: не обещайте того, чего не сможете сделать.

Берите в свою команду лучших: руководителя делают его подчиненные, окружайте себя хорошими специалистами, на суждение которых всегда можно положиться.

Не торопитесь закрывать вакансии: изучайте анкеты, проводите собеседования, отсеивайте даже квалифицированных людей, которые не имеют требуемых личностных качеств.

Вселяйте в сотрудников уверенность: дайте им возможность проявить себя в работе, почувствовать свою незаменимость. Чем выше их самоуважение, тем лучше они работают.

Помогайте людям расти. Большинство работников хотят повышать квалификацию, и следует предоставлять им эту возможность.

Заручайтесь поддержкой. Бизнес меняется каждый день и в зависимости от того, насколько умело новшества встраиваются в сложившуюся систему, служащие могут сопротивляться им или поддерживать. Поэтому, прежде чем производить какие-либо изменения, способные затронуть интересы сотрудников, всегда старайтесь заручиться поддержкой подчиненных.

Не будьте всезнайкой: тот, кто считает, что у него есть ответы на все вопросы, не имеет никаких шансов для развития личности.

Не лезьте напролом: поначалу люди будут выполнять ваши требования, но когда давление становится регулярным, появляется раздражение. Чтобы люди охотно подчинялись приказам, создавайте в них мотивацию к действию на их условиях, а не на ваших, проявляйте чуткость.

Вот несколько полезных советов по поводу неформального общения руководителя с сотрудниками.

Чаще бывайте с людьми, не отгораживайтесь от подчиненных дверью кабинета.

Называйте служащих по имени: люди любят, когда их помнят и узнают.

Держите сотрудников в курсе дел: когда они знают, какие решения, затрагивающие непосредственно их, принимаются наверху, что нового в политике руководства, они и с вами будут делиться информацией о том, что происходит на их уровне.

Доводите до сведения подчиненных, что вы цените их советы и нуждаетесь в них.

Прислушивайтесь внимательно к тому, что предлагают подчиненные, и старайтесь быть объективными в оценке.

Не реагируйте слишком эмоционально, когда кто-то говорит что-нибудь нелицеприятное.

Умейте слушать: никто с вами не будет разговаривать, если вы не слушаете.

Не упускайте возможности поблагодарить подчиненного за совет, особенно если он ценный.

Неформальное общение – мощный инструмент, которым просто грех не пользоваться. При умелом подходе оно дает ценную информацию, повышает уровень доверия, создает хорошую рабочую атмосферу, укрепляя связи по всей организационной структуре.

Методы выработки решений

Системный подход к управлению и к развитию бизнеса требует освоения высоких технологий – управленческих, финансовых, гуманитарных и информационных, адаптированных к местным условиям.

Продуктивные управленческие решения формируются в три этапа.

1. Уяснение проблемы:

– сбор информации;

– анализ полученной информации;

– выяснение актуальности;

– выяснение или определение условий, при которых проблема будет решена.

2. Составление проекта решения:

– разработка вариантов решения;

– сопоставление вариантов решения с имеющимися ресурсами;

– оценка вариантов по социальным последствиям;

– оценка вариантов по экономической эффективности;

– составление программы решения;

– разработка и составление детального плана решения.

3. Управление исполнением (самое слабое место многих руководителей):

– доведение решений до конкретных исполнителей;

– разработка мер поощрений и наказаний;

– контроль исполнения решений.

К методам выработки управленческих решений относят следующие [163] :

Декомпозиция: представление сложной проблемы как совокупности простых вопросов.

Диагностика: поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь, – используется при ограниченных ресурсах.

Экспертные оценки: формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.

Метод Делфи: экспертам, которые не знают друг друга, даются вопросы, связанные с решением проблемы. Мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства; большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство не согласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо придут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности.

Метод неспециалиста: вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.

Линейное программирование.

Имитационное моделирование.

Метод теории вероятности.

Метод теории игр: задачи решаются в условиях полной неопределенности.

Метод аналогий.

Любое управленческое решение должно быть обоснованным, а любые повторяющиеся элементы работы следует формализовать. И обязательно введение системы контроля, чтобы не повторять ошибок и не возвращаться к одному и тому же.

Организация исполнения решений

Организовать выполнение решения – значит, добиться его практического осуществления, предвидя возможные трудности и препятствия, своевременно устраняя их без угрозы для сроков достижения цели. Одним из условий успешного практического осуществления планов является предварительное выяснение следующих вопросов.

Каковы конкретные задачи и кто будет исполнителем каждой?

Кто будет направлять, координировать и контролировать решение конкретных задач?

Как будет организовано – при необходимости – взаимодействие или согласование с другими подразделениями предприятия или с другими фирмами?

Каковы промежуточные цели и контрольные сроки их достижения?

Каков предельный срок достижения цели?

Каковы возможные последствия неудачи?

Делегирование прав и обязанностей

При распределении конкретных задач среди работников сервисного подразделения следует исходить из обязанностей должностных лиц. С целью обеспечения эффективного управления рекомендуют установить четкие командные линии – каждый должен знать, кто его начальник и кто ему подчиняется. Каждый должен иметь только одного начальника, чтобы не было сомнений в том, чьи указания выполнять в первую очередь.

Количество сотрудников у одного начальника предпочтительно от 3 до 7. Опыт и исследования показывают, что один руководитель эффективно может руководить максимум 7 сотрудниками. Эта цифра может варьироваться в зависимости от расстояний, времени, площади, на которой разбросаны объекты управления, обязанностей и оборудования, структуры фирмы, но для поддержания эффективных связей с сотрудниками это – естественный предел.

Порученная работа должна сопровождаться соответствующими полномочиями для ее исполнения. Даже в крупных, хорошо организованных фирмах бывает, что служащий не обладает полномочиями обдумывать, решать и исполнять все, что необходимо для выполнения порученной работы. Например, в ходе ремонта выяснилось, что забыли заранее заказать недорогую деталь, но механик не может сам заказать ее на складе, он должен делать это через бригадира, которого не сразу можно найти. В таких фирмах отсутствие возможностей для инициативы и решений снижает желание сотрудников эффективно трудиться. Разумеется, делегированные полномочия должны быть ограничены или расширены, но ясно очерчены.