Автодилер. Торговля техникой: Практическое пособие - Владислав Волгин

Доведение новой информации до исполнителей. Еще один важный аспект информационной работы внутри предприятия – оперативная передача сервисно-технической документации исполнителям, а также контроль того, чтобы новая информация действительно была принята к сведению и усвоена. Практический подход к решению этой задачи может быть различным.

Самая эффективная и надежная форма работы – совещание с исполнителями, позволяющее вести обсуждение с ответами на вопросы (см. также следующий раздел). Этот вариант предпочтителен во всех случаях, когда речь идет о серьезных технических новшествах.

Последовательный просмотр нового документа всеми исполнителями, поименно перечисленными в сопроводительном письме, которое каждый из них должен завизировать.

Вывешивание (размещение) документа на центральном информационном стенде (на “черной доске”) – самый ненадежный способ ознакомления с новой информацией. Поэтому такой вариант можно использовать только как вспомогательный.

После ознакомления с новой информацией нужно рассортировать и приобщить к делу поступившие дополнения. Соответствующие обязанности должны быть определены однозначным образом. В этом отношении рекомендуется быть очень педантичным и постоянным контролем добиваться работы без упущений. При передаче новой сервисно-технической документации исполнителям не следует забывать и о том, что она может иметь значение также для других подразделений (конторы, службы запчастей, торговой и рекламной служб) предприятия.

Совещания. Речь идет о регулярном обсуждении проблем с участием всего коллектива. Цели такого обсуждения:

♦ оперативное информирование о технических новшествах;

♦ решение проблем, определяющих эффективность и качество работы;

♦ информирование о ситуации, сложившейся на предприятии, и о планируемых мерах по закреплению достигнутых результатов;

♦ обмен мнениями, идеями и прочими новостями.

При этом общая цель – постоянно повышать уровень квалификации, удовлетворенности работой и старательности всех исполнителей.

Для достижения поставленной цели совещания нужно хорошо готовить. Соответствующие рекомендации излагаются ниже.

Оптимальные сроки и периодичность совещаний. Лучше всего зарекомендовали себя ежемесячные совещания, проводимые сразу после подведения итогов предыдущего месяца. При этом можно охарактеризовать фактическую ситуацию и обсудить выявленные недоработки.

Кроме того, неплохо проводить совещания в один и тот же день недели, который по опыту считается более спокойным.

Если новая техническая информация поступает задолго до очередного совещания, то ее следует довести до сведения подчиненных иным подходящим способом, а совещание использовать затем для повторения и закрепления эффекта.

Регламент совещаний. Общая продолжительность совещаний зависит от количества участников, значимости и сложности обсуждаемых тем.

Поэтому проводящий совещание руководитель может на стадии подготовки отобрать такие темы, для нормального обсуждения которых хватило бы 45–60 минут.

Время дня для проведения совещания выбирается по условиям работы предприятия и должно по возможности быть постоянным. На практике оправдывает себя проведение совещаний:

♦ перед обеденным перерывом,

♦ сразу после обеденного перерыва,

♦ в последний час рабочего дня.

Рекомендуемые темы для обсуждения на совещаниях. В соответствии с постановкой задач рекомендуется следующая классификация тем для обсуждения на совещаниях.

Новая техническая информация:

♦ изменения в программе выпуска моделей;

♦ изменения в конструкции изделий и технологии ремонта;

♦ изменения в регламенте и в содержании отдельных операций техобслуживания;

♦ изменения в информационных материалах;

♦ новые инструменты, аппаратура и оборудование;

♦ новые возможности обучения внутри и (или) вне предприятия.

Проблемы эффективности и качества работы:

♦ новые акценты, обусловленные содержанием справочников по ремонту;

♦ актуальные проблемы собственного предприятия (упущения в работе, рекламации от клиентов, повторные ремонты);

♦ конкретные меры по устранению недоработок;

♦ результаты проверки сервисного цеха, анализа имиджа предприятия, телефонного опроса и т. п.

Ситуация на предприятии и планируемые мероприятия:

♦ важнейшие показатели работы предприятия в предыдущем месяце: фактическая занятость, коэффициент эффективности, коэффициент присутствия, среднесменное количество выполняемых заказов и т. п.;

♦ планируемые организационные, кадровые или строительно-технические изменения;

♦ планируемые учебные мероприятия, подготовка подчиненных к предстоящему посещению курсов и семинаров.

Мнения, идеи и прочие новости:

♦ новые законодательные и нормативные акты;

♦ действия конкурентов;

♦ освоение рынка;

♦ количество проданных автомобилей;

♦ интересные сообщения из специальной и общей периодики;

♦ предложения и идеи, поступившие от исполнителей;

♦ результаты посещения курсов и семинаров;

♦ поздравления и поощрительные выступления по особым поводам.

Это перечисление возможных тем для обсуждения вовсе не означает, что все они должны затрагиваться на каждом совещании. Лучше основательно рассмотреть немногие важные вопросы, нежели вскользь пройтись по всем сразу.

Состав участников совещаний. На регулярно проводимые совещания обязательно должны приглашаться все работники сервисного подразделения, в том числе ученики. Если количество занятых превышает определенную величину (например, 15 человек), то целесообразно или даже необходимо проводить по нескольку совещаний – с разными группами исполнителей.

Руководство проведением совещаний. Подготовка и проведение совещаний – сложные задачи, как правило, требующие личного участия сервис-менеджера.

Это не означает, однако, что в конкретном случае соответствующие полномочия не могут быть делегированы другим руководителям сервисного подразделения, например начальнику сервисного цеха или мастеру технического обучения.

Подготовка совещания. На стадии подготовки совещания надлежит учитывать следующее.

Подборку вопросов для обсуждения нужно делать заранее. Их совокупность должна быть отражена в тезисах предстоящего доклада. Не исключено, что потребуется приготовить и диапозитивы для демонстрации через проектор.

Путем опроса исполнителей надо выяснить, нет ли с их стороны тем для обсуждения, и если есть, то какие.

Узнайте, что хотели бы люди от данного собрания и от каждого обсуждаемого вопроса.

Структурируйте план собрания так, чтобы он отвечал следующим требованиям: легкое начало, сложные проблемы относятся на середину собрания, легкое завершение.

Заранее обсудите проблемы или конфликты с теми, кто намерен выставить их на рассмотрение, снизив тем самым агрессивность заинтересованных сторон.

Своевременно проинформируйте о предстоящем совещании коммерческого директора.

Своевременно сообщите участникам совещания точное время его проведения, напомнив при этом о необходимости сформулировать позицию или предложения по определенным вопросам.

Подготовьте зал совещаний, а также вспомогательные материалы и наглядные пособия.

Порядок ведения совещания. Во вступительном слове нужно по возможности сослаться на вопросы, решения и цели предыдущего совещания.

После изложения основных тем нужно предоставить слушателям возможность задавать вопросы либо собственными наводящими вопросами инициировать дискуссию нужной направленности. (Тот, кто говорит только сам, ничего нового не узнает.)

Обсуждение ни в коем случае нельзя начинать или завершать критикой.

Следует безусловно избегать публичной критики лично в чей-либо адрес.

Когда есть разногласия, не применяйте силового воздействия, попытайтесь найти творческое решение, добейтесь консенсуса, результата, при котором не будет проигравших.

Дайте каждому присутствующему возможность активно участвовать в собрании, убедитесь, что никто не чувствует себя за бортом процесса.

Договоритесь о том, что нельзя перебивать выступающего, вести разговор с соседями во время выступления, говорить, не получив право голоса.

Попросите кого-нибудь вести протокол собрания, где будут указаны основные идеи выступлений, чтобы можно было еще раз обратиться к ним, обобщив основные приоритеты, прежде чем принимать решение.

Не позволяйте председателю единолично контролировать течение собрания. Дайте возможность группе самой решить, что именно обсуждать.

Если собрание заходит в тупик, передайте вопрос на рассмотрение в подкомиссию, которая должна выработать компромиссное решение, оговорив дату повторного собрания. Можно также воспользоваться выборочным опросом, показывающим общее мнение, с последующим рассмотрением этого вопроса до момента окончательного голосования.