Практика управления человеческими ресурсами - Майкл Армстронг

ПЛАН ИЗ СЕМИ РАЗДЕЛОВ

Данный план включает:

1) физические характеристики – здоровье, телосложение, внешность, манера поведения и речи;

2) знания – образование, специальность, профессиональный опыт;

3) общий интеллект – общие интеллектуальные способности;

4) особые способности – технические навыки, навыки ручного труда, способность легко говорить или считать;

5) интересы – интеллектуальные, практические, конструкторские, связанные с физической активностью, общественные, художественные;

6) характер – терпимость, влиятельность, твердость, надежность, уверенность в себе;

7) среду – семейная среда, профессии членов семьи.

СИСТЕМА ИЗ ПЯТИ РАЗДЕЛОВ

Данная система классификации включает:

1) воздействие на других – физические характеристики, внешность, речь и манеры;

2) приобретенная квалификация – образование, профессиональная подготовка, опыт работы;

3) врожденные способности – природная сообразительность и способность к обучению;

4) мотивация – цели, которые ставит человек, последовательность, решительность и успешность в их достижении;

5) адаптивность – эмоциональная устойчивость, способность противостоять стрессу, способность ладить с людьми.

ВЫБОР СИСТЕМЫ

Из этих двух систем план из семи разделов имеет более длительную историю. Система из пяти разделов в некоторой степени проще, и она делает акцент на аспектах развития карьеры кандидата. Обе они могут служить подходящей структурой для интервью, но в настоящее время интервьюеры все чаще используют подход, основанный на компетенциях.

ПРИМЕНЕНИЕ ПОДХОДА, ОСНОВАННОГО НА КОМПЕТЕНЦИЯХ

Подход, основанный на компетенциях, подразумевает, что компетенции, установленные для роли, используются как основа отборочного процесса. Вот что пишет по этому поводу Тейлор (2002): «Метод компетенции базируется не столько на виде работы, сколько на человеке. Поэтому исходной точкой является не анализ рабочих мест, а анализ людей и того, какие их атрибуты обеспечивают эффективное и высококачественное выполнение работы». Как считает Робертс (1997):

Выгода от применения подхода, основанного на компетенциях, состоит в том, что люди могут выявить и выделить ключевые характеристики, которые они хотят взять за основу для отбора, и в том, что эти характеристики описываются в терминах, которые не только можно понять, но и с которыми можно согласиться… Поэтому компетенции становятся основной составляющей процесса отбора.

Такой подход помогает определить, какие методы отбора – психологическое тестирование или оценочный центр – с наибольшей вероятностью дадут полезную информацию. Он предоставляет информацию, необходимую для проведения структурированного интервью, вопросы которого сосредоточены на конкретных сферах компетенции. Это позволяет установить, в какой степени кандидаты соответствуют перечню требований, составленному в терминах компетенций.

Р. Вуд и Т. Пейн (1998) следующим образом обобщили преимущества подхода, основанного на компетенциях:

• он повышает точность прогнозов относительно пригодности кандидата;

• он способствует отбору кандидата, свойства личности которого наиболее полно соответствуют требованиям работы;

• он помогает интервьюеру избежать составления скоропалительного мнения;

• на его основе можно создать целый ряд методов подбора персонала – анкеты, интервью, тесты и оценочные центры.

Это подход с точки зрения профессиональной компетентности, которая говорит о том, что, как ожидается, работники должны уметь делать, если они намерены достигать в работе требуемых результатов. Он также может включать в себя определение необходимых поведенческих компетенций, содержащих данные о личных характеристиках и образцах поведения, необходимых для успешного проявления навыков межличностного общения, лидерства, энергичности, коммуникативных навыков, умения работать в команде и аналитических способностей.

Компетенции, используемые в целях подбора персонала, должны удовлетворять следующим критериям:

• они должны концентрироваться на тех областях рабочей или учебной жизни, в которых кандидаты будут демонстрировать свою компетентность, например лидерство, работа в команде, инициатива;

• они с определенной вероятностью прогнозируют успешность выполнения работы, например мотивацию достижения;

• их можно оценить в процессе интервью, посвященном определенным событиям профессиональной деятельности, в котором, если, например, ключевой сферой компетентности является руководство группой, кандидатов можно попросить привести примеры успешной деятельности по созданию группы и приведению ее в действие;

• их можно использовать в качестве критериев в оценочном центре (см. далее).

Подход с позиции компетентности по этим направлениям может дать самое эффективное средство выявления подходящих кандидатов, которое будет частью процесса систематического отбора.

ПРИВЛЕЧЕНИЕ КАНДИДАТОВ

Привлечение кандидатов – это в первую очередь вопрос выявления, оценки и использования наиболее подходящих источников. Однако там, где встречаются или предвидятся затруднения в привлечении кандидатов, вероятно, необходимо предварительно изучить те факторы, которые, по всей видимости, привлекают или отталкивают их – сильные и слабые стороны организации как работодателя.

АНАЛИЗ СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН РАБОТОДАТЕЛЯ

Анализ сильных и слабых сторон должен касаться таких вопросов, как репутация организации в стране или в отдельном регионе, заработная плата, дополнительные выплаты для работников и условия труда, увлекательность работы, гарантия занятости, возможности обучения и повышения квалификации, перспективы карьерного роста и месторасположение офиса или завода. По этим пунктам необходимо провести сравнение с запросами кандидатов, чтобы составить список того, что, по существу, является товаром для продажи, как в практике маркетинговых исследований, в которых предпочтения потенциальных покупателей сравниваются с характеристиками продукта. Таким образом, можно подчеркнуть те стороны, которые, по всей видимости, больше всего привлекают покупателей. Кандидаты, в некотором смысле, себя продают, но они также и покупают то, что организация может им предложить. Если, как во втором случае, рынок труда является рынком покупателей, то компания, продающая себя кандидатам, должна изучить их потребности и сравнить их с тем, что она может предложить.