Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0 - Коллектив авторов

7.3.6. Управление заинтересованными лицами

Основным заинтересованным лицом является спонсор, но, помимо него, в проекте трансформации или усовершенствования BPM есть и другие. Понятно, что ключевыми заинтересованными лицами являются привлеченные к проекту бизнес– и IТ-руководители, а также финансисты, юристы, отдел управления персоналом и т. д. Но, помимо этого, следует обратить внимание на более широкий круг лиц: на менеджеров связанных процессов или, если объектом трансформации является часть процесса, на менеджеров частей ниже по потоку.

Привлечь их критически важно, так как в противном случае они смогут заявить, что изменения привели к нарушению деятельности в их области ответственности и нанесли ущерб.

Далее, если планируются изменения любого из входов трансформируемого процесса, то следует также обратить внимание на ответственных за процесс выше по потоку. Если эти бизнес-подразделения оказались за рамками проекта, то любые изменения входов должны трактоваться как пересмотр этих рамок и, соответственно, могут быть как разрешены, так и запрещены.

На всех критических этапах проекта трансформации знать, кто не согласен с границами проекта, подходом, ожидаемыми результатами и т. д., так же важно, как и знать, кто поддерживает ваши усилия. Это сложно из-за возможных подводных камней, но все же надо с этим разбираться все глубже и глубже по мере роста понимания спонсором и руководителем проекта.

В случае BPM возможные изменения деятельности станут ясны уже после начальной стадии исследования – анализа модели «как есть» и сопутствующей информации. И тут проявятся те, кто на словах проект поддерживает, а на деле оказывает сопротивление.

Сопротивление может быть едва заметным (пропущенные встречи, медленное принятие решений, частая смена решений и т. д.), но его можно выявить, если руководитель проекта обращает на такие вещи внимание. Еще одна возможность выявить сопротивление у руководителя проекта появляется, когда новая схема работы спроектирована и прошла через имитационное моделирование. Несогласие само по себе еще не говорит о сопротивлении, если только не отвергается вообще всё. Несогласие, если оно конструктивно, на самом деле свидетельствует об участии и заинтересованности в результатах проекта.

Однако в отношении тех, кто действительно препятствует успеху, во взаимодействии со спонсором должны быть выработаны меры нейтрализации, которые при необходимости можно обсудить с высшим руководством. Если обойти препятствие не удается, необходимо скорректировать проект и определить новые границы и ожидаемые результаты. Тогда, даже если кто-то не поддерживает проект (что может проявляться в том, как выделяется время, определяются приоритеты, предоставляется доступ к сотрудникам или данным, ставятся подписи и т. д.), он будет продолжаться. Однако высшее руководство должно быть в курсе ситуации, а ожидания должны соответствовать политическим и культурным реалиям.

Помимо сопротивления по политическим и культурным мотивам, после обсуждения возможных решений к ним могут возникнуть законные вопросы, связанные с другими аспектами организации. Распространенные причины для подобной оппозиции:

• предлагаемый процесс не стыкуется с имеющейся системой оценки работы и вознаграждения;

• предлагаемый процесс не обеспечивается имеющейся у персонала квалификацией;

• предлагаемый процесс не соответствует изменившимся приоритетам.

Как только подобное сопротивление обнаруживается, надо решить проблему как можно быстрее и учесть найденное решение при возможном последующем перепроектировании процесса. Внимание к ключевым заинтересованным лицам и учет их интересов дадут возможность убедиться, что схема процесса соответствует как окружающей среде, так и истинным потребностям заинтересованных лиц и руководителей.

Заинтересованными сторонами являются любой человек или группа людей, которые могут влиять на проект или на кого он может повлиять. Список заинтересованных в проекте трансформации лиц может быть длинным – чем масштабнее трансформация, тем длиннее. К счастью, разные члены организации имеют разную степень влияния, когда речь идет о том или ином изменении. Чтобы не тратить время проектной команды зря, руководитель проекта BPM трансформации должен сосредоточить внимание на привлечении «ключевых» заинтересованных лиц – тех, от кого в максимальной степени зависит, состоится изменение или нет. Трудно добиться успеха, когда кто-то из участников трансформации не согласен с подходом, планом, заданием, тем, как измеряется эффективность и т. п., поэтому важно определить «ключевых» заинтересованных лиц, вовлечь их и уделять время решению возникающих проблем, обсуждению вопросов и устранению всех разногласий.

Эти заинтересованные лица должны «продавать» проект ключевым бизнес-руководителям (владельцам процессов и руководителям подразделений). Они должны вслух высказывать поддержку проекту и новой схеме. Это критично – если хотя бы один ключевой бизнес-руководитель отвернется от проекта, проект провалится.

Для каждого ключевого заинтересованного лица руководитель проекта должен выяснить, что для него важно, и найти, как это обеспечить при разработке новой схемы. Но с этого управление изменениями только начинается. Как показывает опыт, чтобы изменения были приняты, их нужно «продавать» на личном уровне. Руководители должны обрести уверенность, что риск под контролем, что креативные решения найдены и что подход к измерению эффективности будет соответствовать новой деятельности. Такая уверенность становится основой для принятия, для веры в то, что решение им не навредит.

Также проектной команде надо принимать во внимание тот факт, что разные организации способны переварить различный объем изменений. Ограничения накладываются культурой, доверием, нагрузкой на персонал и т. д. Поэтому необходимо предварительно оценить способность переваривать изменения в той или иной деятельности и скорректировать схему и план ее реализации таким образом, чтобы этапы соответствовали скорости и объему изменений, которые группа способна воспринять.

В дальнейшем требования к проекту должны меняться итерационно на основе обратной связи и оценки ситуации руководителем проекта. По результатам оценки руководитель проекта определяет приоритетных ключевых заинтересованных лиц и разрабатывает план изменений, который сможет обеспечить требуемый уровень поддержки с их стороны. Особое внимание в ходе такого анализа поддержки изменений должно уделяться влиятельным заинтересованным лицам, демонстрирующим низкий уровень поддержки. Эти люди способны оказать заметное негативное воздействие на поддержку изменения в организации, и для завоевания и сохранения их поддержки надо разработать и затем корректировать специальный «миротворческий план».

7.3.7. Участие руководства в управлении изменениями

BPM с использованием BPMS все еще остается новым подходом, поэтому если он используется для поддержки бизнес-трансформации, то необходимо обучить по крайней мере основам BPM, дать общее представление о методологии BPM и BPMS и провести базовое обучение по использованию BPMS. Помимо этого, расширенное участие бизнес-персонала в проекте и переход к непрерывному усовершенствованию означают смену акцентов в управлении изменениями. Это подразумевает готовность к обучению и привлечение в качестве наставников экспертов с опытом проектов трансформации. Подготовленность руководства к управлению изменениями на основе BPM сильно скажется на скорости, с которой организация адаптируется как к трансформации, так и к непрерывному совершенствованию. Готовность развивать такие навыки является также тестом на приверженность руководства трансформации.

Эти и другие методы совместной работы на основе BPM и BPMS требуют от компании переосмысления подхода к управлению изменениями. Необходимо учитывать и смягчать страх перед трансформацией. Если принятые в компании стандарты и методы управления изменений этого не предусматривают, то следует совместно с службой управления персоналом и с IТ разработать соответствующие меры, отталкиваясь от имеющейся культуры компании.

Любой проект, затрагивающий культуру, должен пристально отслеживаться руководством компании. Высшее руководство, руководители среднего и нижнего звена должны достичь согласия в том, как культура должна меняться и какой она в итоге должна стать. Без такой поддержки и активного участия культуру изменить не удастся, а попытка это сделать вызовет серьезные проблемы с персоналом.