Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0 - Коллектив авторов

Отслеживание эффекта частных изменений особенно важно в проектах, затрагивающих лишь часть процесса. Здесь команда должна принять во внимание влияние на процессы, людей, технологию, на работы дальше по потоку и на многие компоненты, составляющие бизнес-деятельность, а также на процесс в целом.

Попытка уделить равное внимание всем этим факторам и компонентам обескураживает. По нашему опыту, главное, на что следует обратить внимание, когда приходит пора подумать о согласовании различных компонент изменения, заключается в следующем.

Одна из задач инициативы BPM – убедиться, что процесс, который мы разрабатываем: 1) правильно вписывается в текущие бизнес-стратегию, бизнес– и IТ-системы; 2) предусматривает четкие процедуры для тех, кто будет выполнять работу, и 3) обеспечивает руководство достоверными отчетами для мониторинга выполнения и оценки эффективности (рис. 7.4). Но такое соответствие представляет собой движущуюся мишень, поскольку организации постоянно претерпевают изменения. Вследствие этого мы должны признать, что достичь и поддерживать идеальное соответствие невозможно. Но надо стремиться привести новую модель бизнеса в соответствие с окружением, насколько это возможно, чтобы облегчить внедрение изменения.

По мере обсуждения вопросов и проблем могут всплывать новые факторы, которые также надо будет принять во внимание.

Еще один существенный момент – соответствие плана управления изменениями масштабу воздействия проекта на бизнес-операции. В небольшом проекте усовершенствования выбор подхода к управлению изменениями слабо зависит от проекта. Но в трансформации зависимость существенна, так как такой проект по определению является глубоким и всеобъемлющим. Трансформация фундаментально меняет подход к бизнес-деятельности за счет новых идей, методов, информационных систем и т. д. Прежде чем менять модель бизнеса, необходимо убедиться, что шаги процесса стыкуются друг с другом и дают на выходе требуемый результат. План управления изменениями в таком проекте должен разрабатываться с учетом тех реальных проблем и забот, которые трансформация несет менеджерам и персоналу.

Подход к управлению изменениями в части персонала должен разрабатываться с учетом рисков трансформации. Он должен обеспечивать своего рода культурное соответствие между идеями, выдвигаемыми менеджерами и персоналом, и целями и потребностями процесса. Как было сказано выше, это возможно при гибком подходе, адаптирующемся к изменениям бизнеса в ходе проекта и к вовлечению в него все новых людей.

Очевидно, что чем быстрее все эти аспекты изменений будут приведены в соответствие, тем быстрее изменения будут приняты менеджерами и персоналом. Но и обратное тоже верно: чем больше расхождения, тем выше риск неудачи и тем выше вероятность, что обоснованность решения будет поставлена под вопрос теми, кого оно затрагивает.

7.3.13. Поддержка изменений

Поддержка управления изменениями должна начинаться еще на этапе планирования проекта трансформации. Важно как можно раньше адекватно оценить человеческую переменную уравнения изменения, так как люди могут и сделать посредственное решение успешным, и провалить хорошее решение. Разница определяется их вовлеченностью в проект и одобрением решения с их стороны. Поэтому руководство всех уровней должно открыто поддержать такие аспекты проекта, как культура, отношения с сотрудниками, зарплата, оценка и общие показатели эффективности.

В соответствии с традиционным подходом к управлению проектами проекты формально закрываются, как только ожидаемые результаты получены и приняты спонсором. В проектах BPMS мы делаем еще один шаг – следим за тем, как изменения приживаются, пока не будет достигнута желаемая эффективность. Мы также заботимся о поддержке на местах, оказывая людям помощь и отвечая на разнообразные вопросы: о новых системах, о новой роли человека и его обязанностях, о новых процессах и др.

Надо донести до всех информацию о возможностях получить обучение и поддержку и сделать их легкодоступными. Ответственность каждого менеджера среднего и нижнего звена – позаботиться о том, чтобы каждый затрагиваемый работник имел время пройти обучение и тестирование и был готов выполнять свою работу в новых условиях.

Высшее руководство должно быть готово ответить на такие вопросы, как: «Почему мы это делаем?», «Почему сейчас?», «Как это согласуется с направлением движения компании, видением, миссией?», «Изменилась ли наша корпоративная стратегия?». Чем масштабнее трансформация, тем сильнее сотрудники будут стремиться услышать руководителя.

Менеджеры среднего звена должны быть готовы отвечать на вопросы, важные для их непосредственных подчиненных: «Изменится ли моя роль?», «Изменятся ли мои обязанности?», «Будут ли нас обучать?», «Кто поможет мне в случае затруднений?» «Изменится ли система поощрения?», «Изменятся ли критерии оценки?».

При любых изменениях и менеджеры, и персонал хотят услышать от своего непосредственного руководителя (часто это менеджер среднего звена), как изменения отразятся на них персонально.

Еще две группы, которые тоже должны быть готовы поддержать внедрение изменений в организации, – это служба персонала (в случае существенного изменения ролей, обязанностей и системы оценки эффективности) и IТ (если устанавливаются новые системы, служба технической поддержки должна отвечать на связанные с ними вопросы).

Следует как можно раньше определить и учесть в плане управления изменениями потребность в поддержке и тех, чья поддержка может понадобиться. Это уменьшит озабоченность менеджеров и персонала и покажет, что трансформация важна для компании и для людей, которых она затронет.

7.3.14. Управление эффективностью

Культура некоторых компаний такова, что люди боятся, что их деятельность будут отслеживать и измерять. Если в прошлом измерения использовались для наказания менеджеров и персонала, то это создает атмосферу недоверия, потому что человек по своей природе не любит, когда кто-то заглядывает ему через плечо и ставит оценки с непонятными намерениями. Если мы надеемся, что трансформируемый бизнес-процесс будет нести отпечаток инновационности и нешаблонного мышления, то такое положение дел надо менять. Слом старых барьеров потребует времени – доверие надо заслужить. Но отношение к измерению надо менять, причем менять сверху вниз, и руководство должно поддерживать такое изменение при каждом удобном случае.

Переход от страха быть оцененным к готовности испробовать новые идеи – это одна из составляющих перехода к обучающейся организации, в которой идеи рождаются и проверяются в ходе имитационного моделирования (без BPMS или системы имитационного моделирования это невозможно). Мониторинг эффективности и измерения в этой инновационной среде приобретают новый смысл и не рассматриваются как наказания.

Проект трансформации должен быть нацелен на четко определенные показатели эффективности. Имитационное моделирование бизнеса «как есть» дает отправную точку для сравнения эффективности. С ее помощью менеджеры и персонал смогут измерять величину улучшения, являющегося целью проекта. Использование итерационного подхода в сочетании с имитационным моделированием позволяет спроектировать оптимальное решение и доказать, что оно решает поставленную задачу. С каждой итерацией проектная команда и спонсор станут накапливать опыт и использовать его в следующей итерации. Команда будет наращивать знания и способности, а новое решение – эволюционировать до достижения измеримых улучшений.

Такой подход способствует одобрению конечного варианта, так как он дает возможность проектной команде и всем, кто был вовлечен в проектирование, участвовать в определении целей. Также в ходе обсуждения менеджеры смогут внести предложения по измерениям и оценке эффективности, то есть по данным и формулам. Такое вовлечение позволяет сделать переход к мониторингу эффективности, измерениям и оценке более приемлемым, что критически важно, как уже было сказано.

При правильном использовании управление эффективностью является мощным инструментом, помогающим людям понять целевые показатели и свою роль в их достижении, а также определять, насколько организация к ним приблизилась. Реализация программы управления эффективностью также предоставляет возможность привлечь людей к обсуждению успешности изменений и возможных мер в случае, если эффективность не достигает ожидаемого или желаемого уровня.

И наконец, как уже упоминалось ранее в этой главе, важно убедиться, что новый процесс измерения эффективности и его цели соответствуют целевым показателям эффективности каждого человека. Если они расходятся, в любых оценках должны использоваться индивидуальные показатели эффективности. Люди стремятся достичь индивидуальных целей, чтобы получить одобрение руководителя и финансовое поощрение за высокую эффективность.