Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0 - Коллектив авторов

Таким образом, руководство должно быть в курсе всех аспектов новой культуры и тех изменений, которые должны ее сформировать. Руководство также должно отслеживать изменения культуры и деятельности, чтобы убедиться, что воззрения и отношение персонала меняются, а новые подходы приживаются. Это позволит оказать давление в нужный момент, чтобы продемонстрировать свою поддержку и дать толчок изменениям.

И последнее: из-за сокращений и оптимизаций штаты многих организаций оказались недоукомплектованы, и в результате их менеджеры среднего звена сосредоточены на повседневной деятельности и рутине вместо того, чтобы вести и вдохновлять свою команду. В подобных ситуациях большие шансы на успех изменений наблюдаются там, где выделяют время на обучение и восстановление лидерских навыков. Обязательные навыки, необходимые менеджеру среднего звена, выполняющему трансформацию, – коммуникации, вовлечение, сотрудничество и содействие росту. Как показывает опыт, BPM-трансформация имеет больше шансов на успех, если руководители уделяют внимание своим людям и их интересам, содействуют сотрудничеству между руководителями разных уровней и заботятся о профессиональном росте персонала. Эти элементы критичны для успеха трансформации; при недостаточном к ним внимании возрастает риск и возникает недоверие у персонала.

7.3.8. Видение

Любая трансформация должна соответствовать видению, миссии и целям компании. Далее, у руководства должно также быть четкое отдельное видение проекта трансформации: на что будет похожа новая деятельность, и как она будет осуществляться. Это новое видение будет включать использование BPM и BPMS, чтобы, пройдя через трансформацию, бизнес получил непрерывное усовершенствование, целевые показатели эффективности, основанные на строгих метриках, и формализуемые операционные характеристики. Также это видение будет включать организационную структуру, необходимую для управления работой и способностями персонала. В некоторых случаях эта концепция станет началом движения в сторону процессной ориентированности, управления эффективностью и постоянного совершенствования. В части IТ это видение может включать SOA и другие современные технологии и концепции, например облачные вычисления.

Видение большинства компаний будет включать уменьшение объема работы, повышение качества, гибкости и скорости изменений, улучшение управления. По возможности, сокращение штата не должно быть основным элементом видения изменения. Дело в том, что, хотя это даст краткосрочное снижение затрат, в более долгосрочной перспективе затраты увеличатся, так как с сокращением штата теряются знания, результаты обучения, навыки и компетенция. Страх приводит к утрате доверия, самоотверженности и лояльности, и производительность падает. Это очень высокая плата за краткосрочное снижение затрат. Такое решение принимается за рамками трансформации (в экономическом обосновании), но оно становится ключевым фактором проекта.

В любой трансформации, а также и во многих проектах усовершенствования люди, которых затронут изменения, должны понимать, почему изменения необходимы и почему они необходимы именно сейчас. При этом если у людей не будет уверенности, что изменения не повлияют на их работу и зарплату, то, как показывает опыт, они просто станут создавать на пути трансформации одно препятствие за другим. Это может нивелировать все выгоды, и результат будет плохим. Это может привести и фактически приводило к провалу проекта.

В соответствии с проверенными методами управления изменениями проектная команда должна создать у менеджмента и персонала ощущение насущности изменений. Спонсор проекта должен подготовить почву для изменений, ясно показав тем, кого изменения затронут, что в результате они не потеряют, а приобретут. Таким образом, видение трансформации должно быть привлекательным для людей и стимулировать их на безотлагательные действия. Мы обнаружили, что проведение опросов, выяснение мнения людей вызывают у них азарт и создают ощущение неотложности. Но основой должно стать доверие. Чтобы его добиться, важно постоянно представлять трансформацию в позитивном свете. Если руководство представляет трансформацию в негативном свете («мы делаем это, чтобы сократить штаты и сэкономить деньги» или «мы делаем это, чтобы подготовиться к переходу в состояние Х»), участники могут счесть для себя более выгодным сделать так, чтобы проект провалился, – и вполне могут в этом преуспеть.

И последнее: при разработке видения надо выйти за рамки целей текущего проекта. Часто членами команды BPM становятся люди по природе очень аналитические, доверяющие только цифрам и логике, в то время как остальные сотрудники организации могут руководствоваться чем-то более эмоциональным и вдохновляющим. Мы обнаружили, что проекты трансформации с вдохновляющим видением получают одобрение и стартуют намного быстрее, чем те, в которых видение сводится к экономике. Это важно иметь в виду, чтобы успешно продать изменение руководству и персоналу и избежать скептического отношения к изменению как к модной теории менеджмента.

7.3.9. Проектирование организации

К сожалению, часто получается так, что структура организации проектируется раньше, чем процессы, – в результате приходится выстраивать работу процессов в рамках существующей организации. Такой метод приводит к частой и неэффективной передаче ответственности, проблемам с качеством и нестыковкам в работе. Чтобы помочь избежать этих проблем, помимо проектирования новых процессов в проекте трансформации следует уделить внимание структуре организации и возможности ее реорганизации с целью повышения эффективности процессов.

В проектах трансформации, которые задуманы как переход к процессно-ориентированной деятельности, необходимо задуматься либо о перепроектировании старой структуры, чтобы приспособить ее к новому процессному взгляду, либо о создании отдельной роли менеджера процесса, внешней по отношению к организационной структуре. Оба этих подхода к управлению процессами работают, и правильный выбор диктуется культурой компании. Очевидно, решение будет приниматься с учетом мнения службы персонала, но должен быть также услышан голос всех руководителей, которых это коснется, а в организациях, имеющих профсоюз, также и голос представителей профсоюза.

В проектах трансформации, в которых сохраняется старая организационная структура, устройство бизнеса в основном останется прежним. Незначительные изменения все же могут понадобиться, и в случае принятия они становятся частью нового устройства бизнеса. Там, где это имеет место, проектная команда должна убедиться, что работы, выполняемые различными подразделениями, стыкуются, составляя процесс. Это позволит найти возможные дыры в процессе и определить все точки передачи ответственности, которые могут нуждаться в контроле.

Новые процессы могут также вводить новые роли или менять требования к квалификации персонала для некоторых ролей. Как только новые роли определены, соответственно должны быть обновлены рабочие инструкции и критерии производительности. Степень воздействия на людей от роли к роли варьируется, но большинство персонала так или иначе будет затронуто. Если роли определены, это поможет бизнес-руководителям продать изменение ролей персоналу, спланировать обучение и коммуникации, привязать к ролям систему компенсаций.

Главное, что структуру организации теперь можно пересматривать и перепроектировать по мере необходимости, в соответствии с тем, какая работа будет выполняться и как она будет вписываться в общую картину процессов. Это дает шанс модернизировать способ структурирования деятельности и способ управления ею.

7.3.10. Организационное развитие

В большинстве случаев организация развивается, реагируя на потребности бизнеса. Если вначале и был проект, он теряется в процессе эволюции. Эта эволюция обычно концентрируется на структуре, и изменения редко связаны с требованиями обучения; переподготовка персонала проводится от случая к случаю. Проект трансформации дает шанс изменить эту ситуацию и является для бизнеса идеальным моментом, чтобы создать «обучающую среду». Создать среду, в которой персонал и руководство продолжают учиться и делиться опытом, не просто, но это должно быть одной из целей трансформации.

Переход к обучению в ходе деятельности для многих организаций означает изменение их культуры. Такое изменение подразумевает переход к непрерывному совершенствованию и изменение многих видов деятельности, подходов и взглядов.