Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании - Майкл Барбер

Рис. 6.2. Удовлетворительный результат не устраивает общество

Джим Коллинз, американский специалист по бизнесу, написал прекрасную книгу «Good to Great» («От хорошего к великому»)[152], где объяснил, как ряд компаний добивались отличных результатов и оставались на этом уровне в течение 15 лет и более. Анализируя прогресс в сфере государственных услуг, мы вынуждены были начать свою шкалу отсчета с очень низкого уровня, и мы придумали шкалу, состоящую из четырех зон, которая и представлена на рис. 6.2. В своем выступлении на заседании кабинета я говорил, что прогресс, достигнутый за этот период, часто эволюционировал не от «хорошо» к «отлично» и даже не от «удовлетворительно» к «хорошо». Фактически (и в основном) он двигался от «ужасно» к «удовлетворительно» – кстати, совсем немалое достижение, – но если общественности предъявить такой прогресс, никто не запляшет от радости, никто даже не скажет спасибо, но все спросят: «А почему вы не сделали этого давным-давно?»

Итак, премьер-министру и членам кабинета было о чем подумать во время рождественских каникул: им предстояло поразмышлять о значительности масштаба своих достижений, о том, в каком плохом состоянии были унаследованные ими государственные услуги, и о том, что за первый срок они (за несколькими исключениями) не могли добиться того, что следовало; почему общественность неохотно соглашается признать их достижения, ну и, конечно, – и это было уже за пределами сферы моей компетенции – о политической задаче по преобразованию достигнутых результатов в вожделенную платформу для победы на следующих выборах. Эндрю Грайс написал тогда в газете «Independent» (11 декабря 2004 г.): «Прошло почти восемь лет с тех пор, как лейбористами были обещаны перемены к лучшему. Наконец, они начались… Опасность для господина Блэра заключается в том, что многие воспримут эти улучшения, не отдав должное правительству, которое они не настроены ни благодарить, ни вознаграждать». Однако еще до этого произошел политический кризис, один из тех, что на несколько дней поглощают всеобщее внимание, на этот раз он был связан с падением Дэвида Бланкетта. Я тесно сотрудничал с ним в течение четырех лет, когда он был министром образования, и мы часто работали вместе, когда он был министром внутренних дел. Я считал тогда (и считаю сейчас), что он был одним из самых замечательных людей, с кем мне приходилось встречаться, и первоклассным политиком; несомненно, он был лучшим в истории министром образования от Лейбористской партии, бесспорно, он был достойным министром внутренних дел в период после террористического нападения на США 11 сентября 2001 г., в один из самых непростых периодов послевоенной эпохи. Его падение пришлось на день, когда на Даунинг-стрит, 10 отмечали Рождество, и для меня (и, безусловно, для многих других) радость сменилась опустошением.

Глава 7

Эндшпиль

Мне очень жаль, что я не с вами в этот последний день… Я получал удовольствие от каждой минуты работы с вами. Вы – фантастическая команда.

Перед финальным свистком

Второго января 2005 г. я отправился на длинную прогулку по восточному Лондону – через Бродвейский рынок, мимо паба «Blind Beggar», который в 1950-х гг. был любимым прибежищем близнецов-гангстеров Ронни и Регги Крэев, мимо несколько неухоженной церкви Святого Георгия на Востоке, через Тауэрский мост к Саутуоркскому собору, потом через мост Миллениума и обратно домой, в Хэкни, по маленьким улочкам Айлингтона. Я шел и размышлял о прошедшем годе, таком тяжелом для моей семьи, и о том, чем мне заниматься в будущем, поскольку был уверен, что после выборов (они ожидались в мае) я уйду из Группы, но я еще не знал, уйду ли совсем или захочу заниматься чем-то еще в центральном правительстве.

Мое выступление перед Кабинетом министров накануне Рождества практически было прощальным. Я понимал, что для меня это был последний шанс выступить перед членами правительства. И в то же время я хорошо знал, что в футболе часто все решают забитые на последней минуте голы, поэтому не считал, что моя работа закончена. Играть надо было вплоть до финального свистка. Премьер-министру да и всему кабинету предстояло сосредоточиться на подготовке к выборам, то есть нужно будет формулировать политическую программу, писать манифест, отлаживать механизм выборов, размечать разделительные полосы, прикрывать ахиллесовы пяты и минимизировать риски. Еще раз я убедился в этом на встрече 7 января в резиденции премьера в Чекерсе, где мы сосредоточились исключительно на повестке для третьего срока.

Что касается задач Группы, то Тони Блэр хотел, чтобы по возможности не прекращалось движение вперед, но я считал: мы можем сделать больше. Наша работа, как я всегда объяснял своим сотрудникам, заключается в обеспечении для общества результативности сделанных им инвестиций. И эту ответственность с нас никто не снимал, невзирая ни на какие избирательные кампании. Более того, чего бы ни добилась Группа в первые месяцы 2005 г., результаты этой работы дойдут до служб на местах не раньше лета, так что пользу для себя извлечет уже новое правительство независимо от того, какая партия победит на выборах.

На первом в новом году совещании с руководящими сотрудниками Группы я подчеркнул, что политическая система по мере того, как она будет готовиться к выборам, перестанет обращать внимание на наши задачи, но нам следует обеспечить непрекращающуюся борьбу за реализацию реформ – в этом состоит наш долг перед налогоплательщиками. Таким образом, наши приоритеты должны заключаться в том, чтобы (1) сдвинуть как можно больше показателей из красной зоны в зеленую; (2) совместно с департаментами обеспечить разработку их пятилетних стратегических планов; (3) обеспечить правительству, если оно сохранится после выборов, возможность без задержек приступить к работе; (4) подготовить короткую, на полдня, программу обучения для сотрудников высших государственных органов в целях распространения полученного нами за пять лет опыта, который я суммировал на своем декабрьском выступлении на заседании кабинета. Эти действия помогут укоренению в аппарате правительства умения добиваться реализации поставленных задач. Именно этим я и занимался в первые месяцы 2005 г. Вместо того чтобы смотреть на судью и ждать, когда же прозвучит финальный свисток, мы продолжали игру, как будто она была в самом начале. Тот факт, что политики играли теперь совсем в другую игру, только увеличивал важность нашей работы. Необходимо было сохранять режим и все процедуры, которые и были ключом к успеху.

Так, например, в январе я проводил немало времени с высшими чиновниками в школьном управлении Министерства образования, настаивая на том, чтобы они снова сосредоточились на повышении результатов тестирования, отточили систему отчетности и перестали так беспокоиться по поводу предоставления ученикам выбора и появления новых школ. Я напомнил им, что в середине 1990-х гг. вмешательство в дела неуспешных школ, например, в дела общеобразовательной школы для мальчиков в Хэкни, вызвало серьезную полемику. Теперь такие же меры стали рутинными, и все свидетельствовало только в их пользу. Оглядываясь еще дальше назад, я напомнил им гимн, который цитировал Р.А. Батлер, чтобы успокоить Церковь в период дебатов в парламенте по поводу прохождения второго чтения Закона об образовании 1944 г.[153] [Butler, 1971, p. 118–119]:

Мужайтесь же, отцы святые,Не страшны тучи грозовые:Дождь пронесся,Нас напоя,Они на благо нам, друзья!

Ровно то же было справедливо и в отношении предоставления учащимся права и возможности выбора, доказывал я. Другими словами, моя главная мысль заключалась в том, что и в этом случае (как и во многих других) преграды для реформ были в основном в головах – на этот раз в их головах.

Я также счел необходимым в течение всех этих месяцев продолжать давление на чиновников в сфере образования по поводу успеваемости в начальной школе. Моя позиция по этому вопросу всегда была сильной, поскольку премьер-министр, не говоря уже о родителях, придавал огромное значение успеваемости по чтению, письму и арифметике. После назначения в декабре Рут Келли вместо Чарлза Кларка на пост государственного секретаря по образованию моя позиция еще более усилилась, поскольку для Келли базовое начальное образование было личным приоритетом. Я настаивал на том, чтобы департамент добился уточнения современных методик преподавания чтения и письма, которые, согласно последним исследованиям, следовало усовершенствовать, что наталкивалось на колоссальное институциональное сопротивление. Некоторые чиновники считали, что внесение изменений в методики, рекомендованные школам в 1998 г., будет выглядеть как признание всего методического комплекса ошибочным. Я сам редактировал этот комплекс и придерживался иного мнения: совершенствование документа шестилетней давности на основе новейших данных было проявлением силы, а не слабости. Во всяком случае, наш долг перед школьниками состоял в том, чтобы распространить на всех передовой опыт, действенность которого была доказана на практике. Большее беспокойство вызывало сопротивление, коренившееся в желании некоторых чиновников, вместо того чтобы добиваться результата, идти навстречу отнюдь не самым передовым представителям учительской профессии, – классический случай того, как интересы производителя услуги ставятся превыше интересов ее потребителя. Поддаваясь давлению со стороны учителей и под тем предлогом, что реформа предполагала «больше свободы», некоторые сотрудники департамента отказывались настаивать на обязательном использовании в школе проверенных методик и не решались ставить смелые, амбициозные задачи.