Практика управления человеческими ресурсами - Майкл Армстронг

ВАЖНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ПРИВЕРЖЕННОСТИ

Мнения по поводу приверженности разделились. Одну группу – «от контроля – к приверженности» – возглавлял Р. Уолтон (1985), который рассматривал стратегию приверженности как более благодарный подход к управлению человеческими ресурсами, чем традиционная стратегия контроля. Другую группу – «японская/совершенная модель» – представляют такие авторы, как Р. Паскаль и А. Атос (1981), Т. Петерс и Р. Уотерман (1982), которые обратились к японской модели и связывали достижение совершенства с порождением беззаветной приверженности работников своей организации.

От контроля – к приверженности

Р. Уолтон (1985) придавал приверженности большое значение. Его основная мысль состояла в том, что повышенные показатели труда организация получит в результате отказа от традиционного, ориентированного на контроль подхода к управлению работниками, который опирается на установленный порядок, контроль и «эффективное применение рабочей силы». Он доказывал, что работники лучше всего – и наиболее творчески – реагируют не тогда, когда их строго контролирует руководство, на них возложена жестко определенная работа и к ним относятся как к неприятной необходимости, а, наоборот, когда на них возлагается более широкий круг обязанностей, поощряющих к сотрудничеству и способствующих получению удовлетворенности от работы.

Р. Уолтон (1985) считал, что при новом, основанном на приверженности подходе:

Должностные обязанности планируются таким образом, чтобы быть шире, чем раньше, объединять планирование и реализацию планов и включать в себя усилия по их усовершенствованию, а не только исполнению. Ожидается, что обязанности работников изменяются по мере того как меняются условия работы. Организационными единицами, которые отвечают за показатели работы, часто являются группы, а не отдельные работники. Что касается управления, иерархия относительно плоская и различия в статусе минимальны, контроль и горизонтальная координация зависят от общих целей. Влияние обусловлено скорее профессионализмом, чем формальным положением.

Изложенная таким образом стратегия приверженности не звучит как грубая попытка манипулировать работниками, чтобы они приняли цели и ценности руководства, как полагают некоторые. Действительно, Р. Уолтон не описывает ее как орудие, используемое таким образом. Он рекомендует эту стратегию как широкий подход УЧР к методам обращения с работниками, планированию работы и управлению организациями. Он утверждает, что целью должно быть достижение «взаимности» – состояния, когда менеджеры и сотрудники зависят друг от друга, при этом и те и другие извлекают выгоду из этой взаимозависимости.

Японская/совершенная модель

Попытки объяснить секрет успешности японских предприятий, сделанные такими авторами, как У. Оучи (1981) и Р. Паскаль и А. Атос (1981), привели к созданию теории о том, что наилучший способ мотивировать работников – это добиться их полной приверженности ценностям организации благодаря умению повести за собой и воспитать вовлеченность. Этот подход к мотивации можно назвать подходом «сердец и умов», и среди прочего он популяризировал такие проекты, как кружки качества.

Эстафету в 1980-х гг. подхватили Т. Петерс и Р. Уотерман (1982) и их подражатели. Итог подвели Т. Петерс и Н. Остин (1985), когда написали:

Доверяйте работникам и обращайтесь с ними так, как подобает обращаться с солидными людьми, вызывайте их энтузиазм сильным и творческим руководством, развивайте и демонстрируйте одержимость качеством, дайте им почувствовать себя хозяевами дела, и ваши работники ответят вам полной приверженностью.

ПРОБЛЕМЫ, СВЯЗАННЫЕ С ПОНЯТИЕМ ПРИВЕРЖЕННОСТИ

Ряд комментаторов поднимали вопросы относительно понятия «приверженность». Эти вопросы связаны с тремя главными проблемными областями: 1) унитарная система отношений; 2) приверженность как подавление гибкости; 3) действительно ли высокая приверженность на практике приводит к результату, т. е. к повышению эффективности организации.

Унитарная система отношений

Замечания, которые делают по поводу «приверженности», часто заключаются в том, что она слишком упрощает дело, применяя единичную систему отношений; другими словами, она нереалистично допускает, что организация состоит из работников с общими целями. Некоторые, например Р. Сайерт и Д. Марч (1963), Л. Мангхем (1979) и Г. Минцберг (1983), считают, что организация в реальности представляет собой коалицию интересов групп, где политические процессы являются неизбежной частью повседневной жизни. Плюралистический подход признает законность различий во взглядах и ценностях и поэтому возникает вопрос «приверженность чему?». Таким образом, как указывают Д. Купей и Д. Хартлей (1991), «приверженность – это не вопрос “все или ничего” (хотя многие менеджеры могут ощущать нечто подобное), но вопрос многочисленности или конкуренции приверженностей для конкретного работника».

К. Легге (1989) также затрагивает эту проблему в своем обсуждении жесткой культуры как ключевого требования УЧР, что осуществляется через «разделяемый набор санкционированных руководством ценностей».

Однако ценности руководства в отношении качества, обслуживания, равенства возможностей и инноваций не обязательно ошибочны только потому, что это – ценности руководства. Тем не менее есть основания верить, что следование какой-нибудь ценности, такой, как инновация, может работать против интересов работников, если, например, ее результатом будет сокращение штатов. У любого работника, которого подталкивают вести себя в соответствии с какой-то ценностью руководства, были бы все основания спросить: «А что мне в этом?». Можно также доказать, что навязывание работникам ценностей руководства без привлечения их каким-нибудь способом к обсуждению и согласованию этих ценностей является одной из форм принуждения.

Приверженность и гибкость

Д. Купей и Д. Хартлей указывали: «Проблема единственности точки зрения на организационную приверженность состоит в том, что она развивает соглашательский подход, который не только терпит неудачу при столкновении с организационной реальностью, но и может ограничивать ее». Они доказывают, что если от работников ожидают жесткой приверженности единственному набору целей и ценностей и поощряют ее, то работники не смогут справиться с неясностью и неопределенностью, которые свойственны организационной жизни в период изменений. Приверженность «навязанным» ценностям будет подавлять творческий подход к решению проблем, а высокая приверженность существующему направлению деятельности будет увеличивать как сопротивление изменениям, так и напряженность, неизменно возникающую, когда изменения происходят.