Практика управления человеческими ресурсами - Майкл Армстронг

Если приверженность основана на строго определенных планах, она может стать реальной проблемой. Чтобы избежать этого, нужно акцентировать общие стратегические направления. Сообщая об этих направлениях работникам, следует оговориться, что изменение условий потребует работы по их улучшению. Между тем каждого работника можно информировать, по крайней мере в общих словах, о том, какой курс держит организация и, более определенно, о той роли, которую, как ожидается, работники будут играть, содействуя организации в достижении успеха. А еще лучше привлечь работников к процессу принятия решений по вопросам, которые их затрагивают, – касающимся ценностей управления в отношении показателей труда, качества и обслуживания потребителей.

Ценности не обязательно ограничивать. Их можно определить так, чтобы была предусмотрена свобода выбора внутри широких рамок. Фактически сами ценности могут касаться таких процессов, как гибкость, инновации и податливость изменениям. Таким образом, факт наличия ценности не только не будет подавлять творческий подход к решению проблем, но и сможет поощрять его.

Влияние высокой приверженности

Р. Уолтон (Walton,1985а) убежденно заявил о позитивной ценности приверженности: «В основе всех этих стратегий (человеческих ресурсов) лежит философия управления, часто публикуемая в постановлениях, которая признает законные требования множества заинтересованных в организации лиц – собственников, работников, потребителей и общества в целом. В центре этой философии находится убеждение в том, что высокая приверженность работников ведет к росту эффективности. Доказано, что это убеждение хорошо обосновано». Однако обзор литературы, сделанный Д. Гестом (1991) (главным образом публикаций в Северной Америке, что объясняется ограниченным количеством соответствующих исследований в Великобритании), привел его к выводу о том, что «высокая организационная приверженность связана с более низкой текучестью кадров и меньшим количеством невыходов на работу, но не имеет явной связи с эффективностью».

Вероятно, неблагоразумно рассматривать приверженность как средство оказания прямого и незамедлительного влияния на эффективность. Приверженность – не мотивация. Это понятие намного шире, оно более стабильно во времени и меньше влияет на изменяющиеся аспекты работы. Возможно, оно не удовлетворяет частным характеристикам работы, в то время как в организации в целом сохраняется довольно высокий уровень приверженности.

Что касается отношения приверженности к мотивации, полезно различать, как это делают Д. Бучанан и Хусизнски (1985), три точки зрения:

• Цели, к которым стремятся работники. С этой точки зрения достижение таких целей, как прибыль компании или эффективное выполнение работы, может обеспечить какую-то степень мотивации для некоторых работников. Последних можно считать приверженными, поскольку они воспринимают эти цели в качестве собственных.

• Выбор целей и задач работы, что абсолютно никак не связано с процессом возникновения у работников приверженности.

• Социальный процесс мотивирования других к эффективному выполнению работы. С этой точки зрения стратегии, нацеленные на повышение мотивации, также влияют и на приверженность. Возможно, правильнее говорить, что там, где есть приверженность, мотивация, вероятно, будет сильнее, особенно если рассматривать эффективность в долгосрочной перспективе.

Есть основания утверждать, что сильная приверженность работе, вероятно, приведет к добросовестности и усердию при ее выполнении, регулярному посещению, символическому контролю и серьезным усилиям. Приверженность организации определенно связана с намерением оставаться в ней – другими словами, с преданностью компании.

ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ПРИВЕРЖЕННОСТЬ

Т. Кочан и Л. Дайер (1993) предположили, что взаимной приверженностью управляют следующие принципы:

1. Стратегический уровень:

♦ поддерживающие организационные стратегии;

♦ ценность приверженности для высшего руководства;

♦ эффективное участие ЧР в создании стратегий и управлении.

2. Функциональный уровень (стратегия человеческих ресурсов):

♦ набор персонала, основанный на постоянной занятости;

♦ инвестиции в обучение и развитие;

♦ дополнительное вознаграждение, которое усиливает сотрудничество, участие и содействие.

3. Рабочий уровень:

♦ отбор, основанный на высоких стандартах;

♦ широкий круг обязанностей и командная работа;

♦ вовлеченность работников в решение проблем;

♦ атмосфера сотрудничества и доверия.

Перселл с соавторами провели исследование ключевой политики и факторов практической работы, оказывающих влияние на приверженность. Приверженность повышалась, если сотрудники:

• проходили обучение в течение последних 12 месяцев;

• были удовлетворены возможностями карьерного роста;

• были довольны системой оценки показателей труда;

• считали, что менеджеры хорошо управляют и руководят людьми;

• свою работу воспринимали как трудную, но интересную;

• полагали, что их организация помогает им добиться необходимого баланса между работой и личной жизнью;

• были удовлетворены коммуникацией или показателями работы компании.

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ПРИВЕРЖЕННОСТИ

Стратегия приверженности будет базироваться на модели высокой приверженности, описанной в гл. 7. Она нацелена на использование приверженности в форме соответствующих методов, подобных изложенным далее. Формулируя эту стратегию, необходимо учитывать возражения, рассмотренные ранее в этой главе, поэтому не стоит ожидать от нее слишком многого. Целью стратегии будет усиление отождествления сотрудника с организацией, его лояльности, создание атмосферы, повышающей мотивацию и, следовательно, улучшающей показатели труда, и снижение текучки кадров.

Шаги по усилению приверженности затрагивают одновременно и стратегические цели, и ценности. Они могут включать в себя инициативы, направленные на усиление вовлеченности и чувства «собственности», коммуникации, лидерства, развитие чувства удовольствия от работы и разработку различных стратегических и практических инициатив в сфере ЧР.

Развитие чувства собственности

Чувство принадлежности усиливается, если у работников есть чувство «собственности», не только в буквальном смысле – владение акциями (хотя это может помочь), но в смысле уверенности, что руководство искренне считает их ключевой группой влияния в организации. Такое понимание «собственности» распространяется на участие в принятии решений по новым разработкам и изменениям в практике работы, которые затрагивают связанных с ними работников. Их следует привлекать к принятию таких решений, и они должны чувствовать, что к их идеям прислушиваются и они вносят свой вклад в конечный результат.