Мауи и Пеле держащие мир - Александр Розов

— Конечно, Иори-сан! — воскликнула Амели.

Уже через каких-то пять секунд на столике появился ноутбук с 16-дюймовым экраном «active-matrix». Накамура задумчиво подвигал пальцем в миллиметре от мерцающего стеклянного прямоугольника, а потом быстро нарисовал ряд стилизованных домиков.

— Вот, это наш производящий кондоминиум: отель «Sun-Pearl Beach» вместе с деревней Ваирао, где живет персонал, где есть лодочная база и мини-электростанция.

— Еще есть несколько фермерских хозяйств, — подсказала Амели.

— Я помню, — Накамура кивнул, продолжая рисовать, — на самом деле, друзья, тут есть множество полезных хозяйств, надо просто правильно подключить их…

— Подключить? — переспросил Бокасса.

— …Подключить, — продолжил японец, не прекращая рисовать, — к другим автономным экономическим единицам. Я пока нарисую четыре такие единицы в углах экрана, но их должно быть гораздо больше. Теперь нарисуем у каждой единицы щупальца. Красные щупальца будут значить, что единице что-то нужно, а синие — что у нее что-то есть для продажи, обмена или кооперации. Подключить, это значит соединить красные с синими, чтобы получилась сеть. Но, какие-то щупальца останутся свободными. Это значит, что необходимо найти контакты за пределами системы кондоминиумов. Но об этом будем говорить потом, а пока вернемся к нашему первому кондоминиуму и его щупальцам…

Внешний наблюдатель, не знающий традиций Японии, удивился бы, что бухгалтер из периферийного отделения «Fuji» в провинции Убе, рассуждает так системно. Тут надо понимать, что в Японии должность бухгалтера занимает сотрудник, который до этого поработал на должности младшего ассистента по снабжению или сбыту, затем просто ассистента по этим вопросам, затем менеджера, и лишь затем, года через четыре, уже бухгалтера. Японский бухгалтер знает, что и почему он учитывает в своих регистрах. Правда, пространства для инициативы, чтобы использовать эти знания у него мало. В крупных корпорациях регламентирована каждая мелочь, и знания тут применяются, в основном для того, чтобы идеально (или почти идеально) соблюдать этот регламент. В данном случае (в «Sun-Pearl Beach» на южном берегу Таити) над Накамурой не было мелочного регламента, и его профессионально-отточенная инициатива (абсолютно не растраченная за 30 лет работы) начала выплескиваться в окружающую реальность.

Бокасса это понял, поскольку ранее он прочел несколько неплохих книжек о японской экономической и трудовой психологии. И еще, он понял, что задание доктора Упира выполнено. Накамура (настоящий японец, наверное, почти эталонный представитель среднего промышленно-офисного звена Страны Восходящего Солнца) взялся за некую профессиональную задачу. Это значило: Накамура не уедет с Таити, пока не решит ее.

*20. Королевский гамбит в полинезийском стиле

Инженер-директор Скйоф Скйофсон проводил утреннюю летучку с менеджерами авиа-верфи «Malcolm-Futuna». В силу некого совпадения, обсуждался японский подход к бизнесу, а если точнее, то принципы «кайдзен» для контроля качества. За минувшую неделю, авиа-верфь раздулась втрое по числу персонала, вчетверо по площади цехов и впятеро по объему заказов. А часть старого, проверенного персонала ушла на войну, включая даже Корвина — напарника Скйофа. Соответственно, из шести сотрудников линейного менеджмента сейчас пятеро были новыми людьми на этой верфи. Для них требовалось повторить некоторые рабочие тезисы, хорошо известные «старикам»…

— Любая работа, это цепочка процессов, а каждый процесс имеет своего поставщика, и своего потребителя. Все материалы или информация, получаемые в первом процессе, обрабатываются и улучшаются во втором процессе, посылаются к третьему процессу, перерабатываются, и в итоге попадают к внешнему потребителю. Но, если мы возьмем предприятие в целом, то окажется, что большинство сотрудников работают в процессе, передающем результат внутреннему потребителю. Так вот, первое правило: к своему внутреннему потребителю надо относиться так же ответственно, как к внешнему. Это значит: как нельзя передавать пользователю дефектную машину, так нельзя передавать дефектный продукт на следующий процесс. Да, возможно, работники на следующем процессе приведут этот продукт к норме, но они потратят кучу времени и сорвут свой график, следовательно, вся наша команда окажется в минусе по деньгам!

…Скйоф перевел дух, вытер пот со лба, убедился, что собравшиеся, вроде бы, поняли прозвучавший принцип, и продолжил:

— Чтобы делать хорошую продукцию, нужны стандарты. Многие считают, что если уже придуман стандарт процесса, то не надо его трогать. Хрена с два! Хороших стандартов вообще не бывает. Любой стандарт надо улучшать. Любая возникшая проблема должна приводить к улучшению стандарта, чтобы она не повторялась. И в это занятие должны вовлекаться все работники, включая тех девчонок и мальчишек, которые таскают в цех корзины с ланчем и обедом. Я не шучу. Это всех касается, и менеджеры должны четко отслеживать толковые предложения по стандартам. Каждый сотрудник должен знать: придумал стандарт, помог внедрить — получил хороший бонус, однозначно. Сейчас мы запускаем в производство новую машину: легкий экраноплан «морской конек». А наш предыдущий проект «Апельсиновоз» только-только прошел полевую обкатку. Вы все понимаете: любой новый рабочий процесс сначала нестабилен. В процессе появляются отклонения. Тогда надо сразу задать себе вопрос: почему? То ли не было стандарта для данного случая. То ли стандарт не был соблюден. То ли наш стандарт не адекватен. И, пожалуйста, помните: ни один стандарт сам по себе не внедрится. Поэтому: составили стандарт, провели учебу с персоналом, и проверили, работает ли. Вот таким образом.

…Инженер-директор снова вытер капельки пота, и произнес:

— И последнее. Конкретно про «морского конька». Я услышал мнение: типа, это такая глиссирующая лодка с воздушным винтом, простая штука. Так вот, ничего подобного. Внимательность должна быть не меньше, чем при сборке автожиров и апельсиновозов. Экраноплан, это не глиссирующая лодка. Он идет в режиме отрыва от поверхности, и опирается на воздух, а не на воду. Поэтому, считайте его самолетом, который всегда в состоянии или секунда после взлета, или секунда до лэндинга. Тогда вы поймете смысл требований к сборке этой машины. Все, ребята, спасибо за внимание. Работаем.

Скйоф хотел поговорить еще о том, как правильно присматриваться к новым рабочим, однако, решил, что грузить слишком много на летучке не следует. Кроме того, около площадки для мини-футбола (на которой и проходила летучка), появилась Деми Дарк, хозяйка мини-фабрики «DD» и подруга Улукаи, короля Сигаве. Понятно было, что она пришла к Скйофу, чтобы поговорить о чем-то важном…

— Извини, — сказал он, — что я не мог подойти к тебе сразу. Работа…

— Все ОК, — ответила Деми, — мне, кстати, было интересно тебя послушать. Знаешь, мы поставили три новых цеха по сборке «RAP-4DD», но при переходе к крупносерийному выпуску возникли проблемы. Примерно те, о которых ты говорил. Поможешь решить?

— Конечно, Деми. Давай обсудим, когда устроить учебу для твоих менеджеров.

— Спасибо, Скйоф. Обсудим за ужином, если ты не против.

— Договорились, — согласился он.

— …А до ужина, — продолжила бывшая француженка, — есть одно срочное дело. В нашу столицу, Леава, приперлись трое тряпкоголовых, по ноздри в золотых побрякушках.

— Откуда они, и какого хрена им надо? — спросил Скйоф.

— Технически, с Фиджи на катере-такси. Оттуда до нас 600 км на норд-ост. А в смысле происхождения, один — араб из какого-то эмирата, второй — малаец из Брунея, а третий, наверное, пакис, или бенгалец. Они стали домогаться встречи с королем Сигаве, но ты понимаешь, что Улукаи не очень-то дипломат. А эти тряпкоголовые не простые, и для общего дела не плохо бы развести их на что-нибудь. Без тебя никак, Скйоф.

— Но, Деми, я тоже не дипломат.

— Скйоф, не придирайся к словам. Ты же понял, о чем я.

— Ладно, я понял. А какая ситуация сейчас?

— Сейчас тряпкоголовые арендовали на два дня все пять комнат в отеле «Bon-Season». Король, просто из любопытства, разрешил, чтобы им это сдали. Сейчас он сидит там в ресторане отеля, слушает этих троих, и ждет тебя, а пока изображает питекантропа. Ты знаешь, Улукаи отлично умеет это делать, когда хочет.

Три означенных персонажа: Хаддад Абу-Вазир, представитель концерна «Alemir» из эмиратов, Омар-Али Кутейб, специальный представитель султана Брунея, и Зандхар Маджрай, представитель Совета по Исламским Финансам, сидели за столом напротив короля Улукаи, и пытались объяснить ему глубокий смысл своей миссии. Они были в некотором смысле, окрылены успехом на Палау (на западном форпосту Океании) и на Фиджи (в самой большой стране Меланезии). Им казалось, что миссии в этих странах выполнены блестяще. Сейчас они хотели развить свой успех, а для этого требовалось склонить на свою сторону туземного короля, который сидел перед ними.